Kurumsal Eğitimlerde Etki Yaratmak

Kirkpatrick Modeli, bir eğitimin etkisini dört farklı düzeyde analiz etmemizi sağlayan en kapsamlı modellerden biridir ve biz eğitmenler için adeta bir rehber gibidir. Bu model, eğitimin “duygusal etkisinden”, “davranışa dönüşümüne” kadar olan tüm süreci adım adım takip etmemizi sağlar. Böylece biz sadece “eğitim verdik” değil, “neyi değiştirdik?” sorusuna net cevaplar verebiliriz.

Bir kişi eğitimi beğenmediyse, öğrenme süreci baştan tıkanabilir. O yüzden bu düzey bize “kapıdan içeri girildi mi?” sorusunun cevabını verir.

1. Düzey: Tepki (Reaction) “Katılımcılar bu eğitimle ilgili ne hissetti?”

İlk adım, katılımcının eğitim hakkındaki izlenimidir. Katılımcıların program hakkındaki tepkilerinin ölçüldüğü aşamadır. Katılımcıların eğitimi ne kadar beğendikleri, eğitim hakkında ne hissettikleri, duyguları bu düzeyde ölçülür. Program içeriği, eğitim etkinlikleri, yöntemleri, öğrenme ortamı, eğitmenlerin performansı gibi tüm bileşenlerin değerlendirilmesi önemlidir.

• Katılımcılar bu eğitime ve sizin eğitimlerinize bir daha katılırlar mı?
• İçerik ilgi çekici miydi?
• Eğitmen yeterli miydi?
• Eğitim beklentileri karşıladı mı?
• Katılımcı eğitim sırasında katılım ve dikkat gösterdi mi?
• Eğitmen katılımcıları ne kadar başarılı bir şekilde eğitime dahil etti ve dikkatlerini çekti?
• Eğitim, katılımcının işine/dünyasına hitap etti mi?
• Öğrendiklerinin uygulanabilir olduğunu düşünüyor mu?

Nasıl ölçülür?

• Likert tipi anketler
• Tepki formları
• Açık uçlu yorum alanları: “En çok neyi beğendiniz?”, “Eksik olan neydi?”
• “Eğitimi 1 kelimeyle tanımla” kart oyunu

Bu formlar sadece geri bildirim değil, aynı zamanda katılımcının eğitimin bir parçası olduğunu hissetmesini sağlar.

2. Düzey: Öğrenme (Learning) “Katılımcı bu eğitimde ne öğrendi?”

İkinci aşamada katılımcıların neler öğrendiğini ölçeriz. Eğitim sonucunda bilgi birikimlerinin artıp artmadığını inceleriz. Öğrenimleri ölçmek için hangi konuları değerlendireceğimizi belirlememiz gerekiyor. Bunlar bilgi birikimindeki, becerilerdeki veya davranışlardaki değişimler olabilir.

İkinci düzeyde, öğrenme deneyiminin yararlılığını ve güvenilirliğini, yani “bilgi, beceri, tutum” üçlüsünü merkeze alıyoruz ve bunların gerçek hayatta uygulanma olasılığını değerlendiririz.

• Katılımcının bilgisi arttı mı?
• Yeni bir beceri kazandı mı?
• Bu beceriyi uygulamaya dair inancı ve isteği gelişti mi?
• Gerçek hayata uyarlamaya dair özgüveni oluştu mu?

Değerlendirme boyutları:

• Bilgi: Ne kadar bilgi hatırlıyor?
• Beceri: Katılımcıların belirli bir şekilde performans gösterme yeteneği
• Tutum: Öğrenmeye karşı bakış açısı nasıl? – Katılımcıların hem öğrenme deneyiminin hem de öğrenmelerin gerçek hayatta uygulanmasının değerine olan inancı
• Kendine Güven: “Yapabilirim” hissi ne kadar güçlü? – Katılımcıların öğrendiklerini gerçek hayata uygulama yeteneklerine ilişkin algıları Katılımcıların öğrenme ve öğrenme süreci hakkındaki güvenini artırmaya zaman ayırmak, onları gerçek hayata aktarma olasılığını artırır.
• Bağlılık: Öğrendiklerini uygulama konusunda ne kadar gönüllü? – Katılımcıların öğrenme deneyimi sürecinde öğrendiklerini öğrenme alanı dışında uygulamak için çaba sarf etmeye istekli olmaları Katılımcıların kazandıkları bilgi ve becerileri gerçek hayatta kullanabilme becerileri

Nasıl ölçülür?

• Ön test – Son test
• Uygulama bazlı alıştırmalar
• Senaryo temelli uygulama
• Rol oynama
• Kendine güven puanlama: “1–10 arasında, şu an birine etkili geri bildirim verebilir misin?”
• Katılımcı öz değerlendirme formları: Öz değerlendirme formu

3. Düzey: Davranış (Behavior) “Katılımcı bu eğitimi hayatına ne kadar entegre etti?”

Bilgi edinmek yeterli değil. Asıl önemli olan, davranış değişikliği yaratmak. Bu düzeyde “öğrenilen şeyler gerçekte uygulanıyor mu?” sorusunun peşindeyiz, eğitimin gerçek hayata transferini değerlendiririz. Gerçek davranış değişiklikleri eğitim sonrasında uygulayacağımız takip adımlarıyla kazanılacaktır. Çoğu öğrenme deneyimi, katılımcıların gerçek hayattaki davranışlarını değiştirmeyi amaçlar. Bu nedenle bu seviye çok önemli bir değerlendirme düzeyidir.

Öğrenmenin davranış değişikliklerine aktarılması, çoğunlukla eğitim sonrası ortam tarafından sınırlandırılır ve bu durum, katılımcıya edinilen bilgi veya becerileri gösterme fırsatları sunmayabilir.

Katılımcıların orijinal ortama döndükten sonra eğitimden öğrendiklerini pekiştiren kuruluşlar, öğrenmelerin uygulanmasının %85’ine ulaşabilirken, sadece öğrenme deneyimine güvenen kuruluşlar yalnızca %15’e ulaşabilmektedir. Bu sebeple bir öğrenme deneyimi tasarlarken, eğitimin tam potansiyeline ulaşması için katılımcıların orijinal ortamından bu davranış değişikliklerini etkileyebilecek faktörleri göz önünde bulundurmak çok önemlidir.

• Davranış değişti mi?
• İş ortamı bu değişimi destekliyor mu?
• Katılımcıya bu davranışı uygulayacak fırsat verildi mi?

Eğitimde hedeflenen tüm davranışlar arasında en kritik olanları belirleyip onları gözlemlemeyi ve pekiştirmeyi hedefleriz. Her davranış eşit önemde değildir. Öğrenilen bilginin etkisini gösterecek kilit davranışlar vardır. Bu davranışlar değişirse, eğitim gerçek anlamda etkili olmuş sayılır.

Katılımcının öğrendiği davranışı kalıcı hâle getirmesi için çevresel destekleyici unsurlar gerekir. Davranış değişikliği yalnızca katılımcının çabasıyla olmaz. Kurumun sistemi, yöneticinin desteği, koçluk süreçleri gibi unsurlar bu davranışı sürdürülebilir kılar.

• Destekleyici Sistemler – Takviye (Ör: Takip sistemleri, hatırlatıcılar, davranış destekleyici geri bildirimler)
• Ödüller
• Cesaretlendirme (Ör: Koçluk, mentörlük)
• Hesap Verebilirlik Sistemleri
• Performans takibi (Ör: KPI’lar, Gözlem, çalışmaların incelenmesi, hareket planları, anketler)

Not: Eğer davranış değişikliği gözlemlenmiyorsa, sorun eğitimde değil; uygulama ortamında olabilir. Bu yüzden bu düzey sadece katılımcıyla değil, kurumla da ilgilidir.

4. Düzey: Sonuçlar (Results) “Bu eğitim kurumda nasıl bir fark yarattı?”

Burası en soyut ama en kritik düzeydir. Eğitim, kurumsal hedeflere nasıl hizmet etti? Eğitimden sonra hangi ölçülebilir gelişmeler yaşandı?

Olası çıktılar:

• Müşteri memnuniyetinde artış
• Satışların yükselmesi
• Çalışan bağlılığının artması
• Süreç verimliliğinde iyileşme

Bu düzey, eğitimin yatırımın geri dönüşünü (ROI) ölçmemizi sağlar. Kurum için somut, stratejik sonuçlara ulaşmak istiyorsak, bu katmanı düşünmeden eğitim tasarlamamalıyız.

Ölçmediğimiz öğrenme, kurum kültüründe iz bırakmıyor.

Unutma eğrisi bize doğayı, Kirkpatrick ise yolu anlatıyor: Tepkiden çık, öğrenmeyi kanıtla, davranışa indir, sonuçla bağla. Önce “bizim için anlamlı sonuç ne?”yi netleştir, sonra geriye doğru tasarla.