Liderlik eğitimlerinde üstüne basa basa tekrar ettiğimiz bir cümle oluyor: İyi bir uzman olmak, iyi bir lider olmanın garantisi değildir.
İşinde iyi olmak pek tabii yöneticiliğe geçişte önemli bir kaynak. Ancak bu yeni sorumlulukla birlikte, kişinin kendi uzmanlığının yanına başka beceriler de eklenmesi gerekiyor. Beklentileri netleştirmek, sorumluluk paylaşmak, gelişimi desteklemek, farklı ihtiyaçları ve çalışma tarzları olan insanların birlikte çalışabileceği koşulları oluşturmak bunlardan bazıları.
Üstelik bu ihtiyaç, ilk kez yönetici olanlar kadar, bir süredir bu sorumluluğu taşıyan ancak rolüne hazırlanma fırsatı bulamamış kişiler için de geçerli olabilir. Çünkü yöneticiliğe geçişle birlikte hem kişinin işiyle kurduğu ilişki hem de ondan beklediklerimiz değişiyor.
Peki, beklentilerimiz artarken kurum olarak biz bu yeni sorumluluklara hazırlanılması için nasıl bir alan açıyoruz ve gerçekten doğru bir program tasarlıyor muyuz?
Association for Talent Development’ın (ATD) LEADS modelini rehber alarak, yeni yönetici gelişim programımızı beş temel adımda sizin için derledik:
1.Temeli Sağlam Atmak: Neye İhtiyacımız Var?
Bir program tasarlarken eğitim konularını ve katılımcıları seçmek heyecan vericidir; çoğu zaman da işe buradan başlarız. Ancak eğitim tasarımında olduğu gibi, gelişim programında da önce gerçek ihtiyacı anlamamız gerekiyor ki terzi usulü çalışıp kurumumuza özgü bir yapı oluşturabilelim.
Her kurumun öncelikleri, çalışma kültürü ve çalışan profili farklı. Dolayısıyla kurumun değerlerini, günlük işte yaşanan zorlukları, üst yönetimin hedeflerini ve karşılıklı beklentileri masaya yatırmadan nasıl liderlere ihtiyacımız olduğunu netleştirmek zor.
Bu noktada yöneticilerin kendilerini, ekiplerini ve üst yöneticilerini dinliyoruz. Böylece hem geliştirilmesi gereken becerileri hem de bu becerilerin kullanılmasını zorlaştıran koşulları görme fırsatı bulabiliriz.
2. Hedefi Netleştirmek: Nelerin Değişmesini İstiyoruz?
İhtiyacı anlayıp temeli attıktan sonra, programın sonunda neyin değişmesini beklediğimizi konuşabiliriz. Çünkü “Liderlik becerileri gelişsin” demek bize bir yön gösterse de günlük işte neyi farklı görmek istediğimizi tam olarak anlatmıyor.
Bu nedenle ihtiyaç duyduğumuz yetkinlikleri gözlemleyebileceğimiz davranışlarla tanımlıyoruz. Kurumun beklentileriyle katılımcıların gelişim ihtiyaçlarını birlikte ele alarak önceliklerimizi belirliyoruz. Böylece herkes neye odaklanacağını biliyor; biz de ilerleyen aşamalarda gelişimi neye göre değerlendireceğimizi baştan netleştirmiş oluyoruz.
3. Eylem Planında Uzlaşmak: Bu Süreci Nasıl Destekleyeceğiz?
Hedeflerimiz netleştiğine göre, bunları hayata geçirecek planı oluşturmaya başlayabiliriz. Kimler katılacak, nasıl bir takvim izleyeceğiz, hangi kaynakları kullanacağız ve kim hangi sorumluluğu üstlenecek?
Tabii bu planı katılımcıların yöneticileriyle de konuşmamız gerekiyor ki programda beklediklerimiz günlük işte de desteklenebilsin. Öğrenmeye ayrılacak zamanı, uygulama fırsatlarını ve geri bildirim desteğini baştan netleştirmek bu yüzden önemli. Mevcut gelişim çalışmalarıyla nasıl bağlantı kurabileceğimize de burada bakabiliriz; böylece programın kurum içindeki devamlılığını da düşünmüş oluruz.
4. Gelişim Deneyimlerini Tasarlamak: Öğrenilenler Nerede Denenecek?
Planı oluşturduk, peki katılımcılar öğrendiklerini nerede deneyecek? Davranışı somutlaştıracak alanı açmak en kıymetli noktalardan biri; bunun için gerçek iş deneyimlerinden beslenen, uygulama ve geri bildirimle ilerleyen bir akış kuruyoruz.
Her modül için en azından şu soruya cevap verilebilmeli: “Katılımcı bir sonraki buluşmaya kadar işinde neyi deneyecek? ve Biz bu deneme alanını nasıl sağlayacağız?”
Bildiğiniz gibi teori pratik ile buluşmadığında öğrenme tam anlamıyla gerçekleşmez.
İhtiyaca göre mentorluk, koçluk ve akran buluşmalarını da sürece dahil edebiliriz. Böylece katılımcılar deneyimleri üzerine düşünüp yeniden uygulama fırsatı bulur. Liderlik eğitimleri üzerine yapılan bir meta-analiz de ihtiyaç analizi, uygulama, geri bildirim ve oturumları zamana yaymanın kullanımını destekliyor.
5.Süreci Canlı Tutmak: Değişimi Ölçmek
Bu uygulamalar devam ederken, başlangıçta belirlediğimiz hedeflere de düzenli olarak dönmemiz gerekir. Yani “Yaptık ve bitti” bakış açısına kapılmıyoruz; değerlendirme için programın bitmesini beklemeden, süreç içerisinde düzenli aralıklarla değişimi takip ediyoruz.
Katılımcılar hangi davranışları deniyor, ekipleri bu değişimi nasıl deneyimliyor ve hangi noktalarda desteğe ihtiyaç duyuluyor?
Ölçümü en baştan, ikinci adımda belirlediğimiz davranışlara bağlamak oldukça önemli. Bunu yaparken daha önce de bahsettiğimiz Kirkpatrick modelinden yararlanabiliriz.
Katılımcıların, ekiplerinin ve yöneticilerinin görüşlerini bir araya getirmek; ihtiyaca göre 360 derece geri bildirimden yararlanmak, gelişime farklı perspektiflerden bakmamızı sağlar. Buradan öğrendiklerimizle programı güncelliyoruz ki değerlendirme de gelişimi besleyen bir parçaya dönüşebilsin.
Ajinomoto Türkiye ile yürüttüğümüz ‘NEXT Young Talent Programı’’nda da gelişimi gerçek iş deneyimleriyle buluşturan bir yapı kurguladık. İçerideki yeteneklerin organizasyonu daha iyi tanımasını, iş problemlerini analiz etmesini ve çözüm geliştirmesini; eğitimler, öğrenme çemberleri ve etki projeleriyle destekliyoruz. Farklı bir hedef kitleye yönelik olsa da bu deneyim, öğrenmeyi kurumun ihtiyaçlarıyla ilişkilendiren ve iş üzerinde uygulamaya dönüştüren yaklaşımımızla yeni yönetici gelişim programları için de yol göstermekte.
People Haus olarak kurumunuzun beklentileriyle çalışanınızın gelişim ihtiyaçlarını buluşturan, denemeye ve geri bildirime yer açan, en önemlisi de sizin için hazırlanmış programlar tasarlıyoruz. Kurumunuzdaki yöneticilerin bu geçişi nasıl yaşadığını birlikte anlamak ve ihtiyaçlarına uygun bir yolculuk oluşturmak isterseniz, bir kahve içmek isteriz. 🧡
Bir sonraki sayımızda gelişim programlarından sezon hazırlığına geçiyor, odağımızı otel ekiplerine çeviriyoruz. Sezon öncesi eğitim takvimini hazırlarken nereden başlamalı, ihtiyaçları ve öncelikleri nasıl belirlemeliyiz? İki hafta sonra görüşmek dileğiyle. ✨
Sevgilerimle,
Referanslar
- ATD. LEADS Implementation Plan.
- Lacerenza, C. N., Reyes, D. L., Marlow, S. L., Joseph, D. L. ve Salas, E. (2017). Leadership training design, delivery, and implementation: A meta-analysis. Journal of Applied Psychology, 102(12), 1686–1718.
- Kirkpatrick Partners. The Kirkpatrick Model.
Yönetici Gelişim Programınızı Birlikte Tasarlayalım
Kurumunuzun beklentileriyle yöneticilerinizin gelişim ihtiyaçlarını buluşturan, size özel programlar tasarlıyoruz.
Liderlik Eğitimlerimizi İnceleyin