Bir kararın gerekçesini açıklayabiliyor olmamız, o kararı etkileyen her şeyin farkında olduğumuz anlamına gelir mi?
İnsanlarla ve olaylarla ilgili değerlendirmelerimizi çoğu zaman deneyimimize ve gözlemlerimize dayandırırız. Ancak aynı bilgi herkeste aynı dikkati çekmeyebilir; bir ayrıntı bir kişi hakkındaki fikrimizi değiştirirken, diğerinde gözümüzden kaçabilir. Üstelik bu farkın oluştuğu anı yakalamak her zaman kolay da değildir.
Bilinçdışı önyargılar, kararlarımızın bize oldukça makul göründüğü bu anlarda da devrede olabilir. Geçmişten taşıdığımız çağrışımlar ve öğrenilmiş beklentiler, gördüklerimizi nasıl yorumladığımızı şekillendirir. Bu yorumlar da zamanla insanlara nasıl yaklaştığımızda, kimi dinlediğimizde ve kime alan açtığımızda karşılık bulabilir.
Peki ilk yorumumuz nasıl karara dönüşüyor?
Zihnimiz, karşılaştığı her bilgiyi sıfırdan değerlendirmez. Tanıdık örüntülerden ve çağrışımlardan yararlanarak hızlı yorumlar üretir; yani bir nevi kısa yollar üzerinden kararlar veririz. Ancak kısa yolların da sonu bazen çıkmaz sokaklara veya yanlış yollara çıkabilir: bilinçsiz, otomatik ve önyargılı kararlara.
Daniel Kahneman bu süreci iki sistem üzerinden anlatır: Sistem 1 ve Sistem 2.
Sistem 1’i bir nevi zihnimizin kendini rölanti moduna alıp daha az efor harcayarak hızlı ilerlemesi gibi düşünebiliriz; aslında çoğu zaman da işimizi kolaylaştırır. Ancak daha mantıksal ve analitik düşünebilmek, varsayımlarımızı sorgulayabilmek için Sistem 2’yi de devreye sokmamız gerekir.
Bir kişi hakkında oluşturduğumuz ilk kanaat, sonraki bilgileri okuma biçimimize yerleşebilir. Beklentimizle örtüşen ayrıntıları daha kolay fark ederken, bu beklentiyi sorgulatabilecek bilgilerin üzerinde yeterince durmayabiliriz. Kararımızı açıklarken sıraladığımız gerekçelerin yanında, hangi bilgileri değerlendirme dışında bıraktığımızı da düşünmemiz gerekir.
Tanıdıklık hissi değerlendirmemize karıştığında
İlk kanaatlerimizin oluşmasında, karşımızdaki kişinin bize ne kadar tanıdık geldiği de etkili olabilir. Bazen birinin düşünme biçimi, kullandığı dil veya geçmişi bize yakın gelir. Bu yakınlık, o kişiyle daha kolay bağ kurmamızı sağlarken, onu nasıl değerlendirdiğimize de karışabilir.
Sosyal Kimlik Kuramı, ait olduğumuz grupların kendimizi ve başkalarını değerlendirmemizdeki rolünü açıklar. İş ortamında ise bu aidiyet ve yakınlık hissini yetkinlikten ayırmak her zaman kolay olmayabilir. Birinin yaklaşımını daha anlaşılır bulmamız, onun katkısını daha değerli görmemize karışabilir veya bize yabancı gelen bir ifade biçimini anlamak içinse daha az çaba gösterebiliriz.
Davranıştan kişilik yorumuna geçerken
Birine ne kadar yakın hissettiğimiz, davranışlarını nasıl yorumladığımızı da etkileyebilir. Yakından tanıdığımız birinin sert tepkisini “Bugün zor bir gün geçiriyor.” diye açıklarken, aynı tepkiyi başka birinde gördüğümüzde “Geçinmesi zor biri.” diyebiliriz. Birinde koşulları, diğerinde kişiliği öne çıkarırız.
Temel Atıf Hatası da; davranışları nasıl açıkladığımızla ilgilenir. Başkalarının davranışlarını açıklarken kişisel özelliklere fazla ağırlık verip içinde bulundukları koşulların etkisini gözden kaçırma eğiliminde olabiliriz. Oysa ki, kişi hakkında bir sonuca varmadan önce, içinde bulunduğu koşulları ve kendi açıklamasını da dikkate almak önemlidir.
Çünkü yorumlarımız, o kişiye nasıl davrandığımızı da etkileyebilir. Katkı sunmayacağını düşündüğümüz birine daha az danışabilir, hazır olmadığını düşündüğümüz birine sorumluluk vermeyebiliriz. Böylece hem gelişme hem de onu daha iyi tanıma fırsatlarını sınırlayabiliriz.
Kararın içine düşünme alanı açma
Yorumlarımız insanlara sunduğumuz fırsatlara kadar uzanabiliyorsa, ilk tepkimizle ne yaptığımız da önem kazanır. Henüz bilinçli olarak düşünmeden bir duygu, varsayım ya da tepki ortaya çıkabilir. Ancak bu ilk tepkiyi fark edip durduğumuzda, düşünme sürecimizi yavaşlatabiliriz.
Mantıksal düşünmeyi tetikleyecek tarzda sokratik sorular sormak Kahneman’ın Sistem 2 olarak tanımladığı daha kontrollü ve analitik düşünme biçimine canlandırmamıza yardımcı olur. Buradaki amacımız ilk oluşan otomatik tepkiyi tamamen ortadan kaldırmak değil; otomatik tepki ile davranış arasına bilinçli bir değerlendirme alanı koyarak nasıl karşılık vereceğimizi seçebilmektir.
Bu soruların ekip içinde konuşulabilmesi, kararların gerekçelerini birlikte incelemeye alan açar. Değerlendirme ölçütlerini önceden belirlemek ve farklı görüşleri duymak da bu düşünme sürecini destekleyebilir.
People Haus olarak yakın dönemde MAN Türkiye A.Ş. ile gerçekleştirdiğimiz JEDI Master ve Kapsayıcı ve Koçvari Liderlik eğitimlerinde de bu düşünme süreçleri üzerinde durduk. Günlük kararları birlikte incelemek ve farklı yaklaşımları denemek, farkındalığı uygulamaya taşımak için bir başlangıç sunabilir.
Bir yöneticinin çalışanı nasıl değerlendirdiği, zamanla o kişiye hangi görevleri verdiğini, hataları karşısında nasıl geri bildirim sunduğunu ve gelişimi için ne kadar alan açtığını etkileyebilir. Bu nedenle kendi yorumlarını sorgulayabilmek, yönetici gelişiminin de önemli bir parçasıdır.
Özellikle ilk kez yönetici olan biri için sorumluluk alanı genişler: Artık kendi işini iyi yapmanın yanında, başkalarının katkısını görmesi ve gelişimini desteklemesi de gerekir. Peki, bu geçişe hazırlanırken hangi becerilere, deneyimlere ve desteğe ihtiyaç duyulur?
Bir sonraki Learn in Haus yazımızda, bu sorudan yola çıkarak yeni yönetici gelişim programlarının nasıl tasarlanabileceğini konuşacağız.
Sevgiler,
Referanslar
- Gilbert, D. T., & Malone, P. S. (1995). The correspondence bias. Psychological Bulletin, 117(1), 21–38.
- Kahneman, D. (2011). Thinking, fast and slow. Farrar, Straus and Giroux.
- Spielman, R. M., Jenkins, W. J., & Lovett, M. D. (2020). Psychology 2e.
Kapsayıcı Kültürü Birlikte Güçlendirelim
Ekiplerinizin kararlarını ve varsayımlarını birlikte incelediği, kurumunuza özel kapsayıcılık eğitimleri tasarlıyoruz.
Kapsayıcılık Eğitimlerimizi İnceleyin