Son yıllarda kurumlarda çalışan deneyimini konuşurken çoğu zaman daha görünür başlıklardan biri olan burnout, yani tükenmişlik konusuna odaklanıyoruz. Yoğun tempo, belirsizlik, duygusal yük, baskı, yetişme hali, artan beklentiler ve daha bir sürüsü gün sonunda çalışan iyi oluşunu ciddi şekilde etkiliyor.
Ama madalyonun bir de daha sessiz, daha zor fark edilen bir yüzü var: boreout.
Çalışan her zaman sadece çok yorulduğu ve omuzlarındaki fazla yükten dolayı zorlanmıyor. Bazen de tam tersine, yaptığı işin içinde yeterince uyarılmadığında, gelişmediğini hissettiğinde, yaptığı işin anlamını kaybettiğinde de zorlanıyor. Dışarıdan bakıldığında “sakin”, “rahat”, hatta “sorunsuz” görünen bir iş hayatı; iç dünyada kopukluk, anlamsızlık ve psikolojik geri çekilme içeriyor olabilir. Tam da bu yüzden boreout, kurumlar için oldukça kritik ama çoğu zaman görünmeyen ve daha yakından bakılması gereken sessiz bir risk alanı olarak karşımıza çıkıyor.
Boreout tam olarak nedir?
Rothlin ve Werder tarafından 2008 yılında yönetim alanında kullanılan ‘Boreout’ kavramı: iş yaşamında kronikleşen can sıkıntısı, işin anlamını kaybetme ve gelişim hissinin zayıflamasıyla birlikte ortaya çıkan olumsuz bir psikolojik durum olarak ele alınıyor. Bu yapı genellikle üç boyutta açıklanıyor: işte can sıkıntısı, işte anlam krizi ve büyüme/gelişim krizi. Yani kişi yalnızca sıkılmıyor; aynı zamanda yaptığı işin bir şeye değdiğini hissetmiyor ve ilerlemediğini düşünüyor.
Bu da bize çok önemli bir şey söylüyor: Boreout yaşayan kişi her zaman daha az çalışan kişi değildir. Bazen kişi gün boyu meşguldür ama yaptığı iş onu beslemiyordur. Bazen rolü, kapasitesinin altındadır. Bazen de tekrar eden, düşük uyaranlı ve bağlantısız görevler kişiyi yavaş yavaş profesyonel olarak donuklaştırır. Psikoloji literatürü de can sıkıntısının basit bir boşluk hali olmadığını; kişinin dikkatini yönlendirmekte, çevresiyle bağ kurmakta ve deneyimine anlam yüklemekte zorlandığı bir durum olduğunu ortaya koyuyor. Yani mesele çoğu zaman “isteksiz bir çalışan” değil, kişiyi yeterince beslemeyen bir iş deneyimi oluyor.
Anlam kaybı neden bu kadar kritik?
Çünkü insan sadece maaşla çalışmıyor. İnsan, aynı zamanda anlamla çalışıyor ve motive oluyor.
Bir çalışan yaptığı işte katkısını görebildiğinde, güçlü yanlarını kullanabildiğinde, gelişebildiğini hissettiğinde ve yaptığı şeyin daha büyük bir resimde bir yere değdiğini fark ettiğinde iş ile ilişkisi güçleniyor. Ama bunun tam tersinde, yani yaptığı işin nedenini kaybettiğinde, sadece görev tamamlayan birine dönüşebiliyor. Fiziksel olarak orada olsa bile psikolojik olarak işten çoktan uzaklaşmış olabiliyor.
Gallup’un 2025 küresel verilerine göre dünya genelinde çalışanların yalnızca %21’i gerçekten bağlı; %62’si bağlı değil ve %17’si aktif olarak kopmuş durumda. Bu veri bize şunu söylüyor: Kurumlarda sessiz kopuş, düşündüğümüzden daha yaygın olabilir. Yine Gallup’un yakın dönem bulguları, işinde güçlü bir amaç ve anlam hissi yaşayan çalışanların daha düşük stres ve burnout yaşadığını, daha yüksek bağlılık gösterdiğini ortaya koyuyor. Yani wellbeing dediğimiz şey sadece rahatlatıcı uygulamalardan ibaret değil; işin kendisinin anlam üretip üretmediği de burada belirleyici bir unsur olarak karşımıza çıkıyor.
Bu sessiz kopuşun çalışan üzerindeki etkisini daha iyi anlamak ve bi can simidi sağlamak için psikolojik sağlamlık boyutunu güçlendirmek gerekiyor. Çünkü anlam kaybı arttığında, kişinin içsel kaynakları da zorlanmaya başlıyor.
Tam da bu yüzden bireysel iyi oluşu konuşurken, bunun kurumsal tarafını da aynı ciddiyetle ele almak gerekiyor. Bu noktada bize iyi bir çerçeve sunan modellerden biri de PERMA modeli.
Martin Seligman’ın geliştirdiği PERMA modeli, pozitif psikolojide iyi oluşu (well-being) tek bir duyguya indirgemek yerine beş bileşen üzerinden açıklar: Positive Emotion yani olumlu duygular, Engagement yani akış ve katılım, Relationships yani ilişkiler, Meaning yani anlam ve Accomplishment yani başarı hissi.
Bu model; “iyi oluş”un sadece mutlu hissetmekten ibaret olmadığını; kişinin işine/yaşamına bağlanması, ilişkiler kurması, anlam üretmesi ve hedefleri gerçekleştirmesiyle birlikte oluştuğunu söyler. PERMA’nın gücü, iyi oluşu “soyut” bir kavram olmaktan çıkarıp geliştirilebilir alanlara ayırmasıdır: Biri düşerse diğerleri tampon görevi görebilir; biri güçlenirse diğerlerini de besleyebilir.
- P | Positive Emotions (Pozitif Duygular): Sevinç, minnettarlık, umut, huzur gibi duygular. “Her an mutlu olma” hedefi değil; gün içine yayılan küçük pozitif anların varlığıdır.
- E | Engagement (Katılım / Akışa Girme): İşe odaklanma, zamanın nasıl geçtiğini anlamama, “işin içine gömülme” hali.
- R | Relationships (İlişkiler): Destek, güven, aidiyet, takım bağı.
- M | Meaning (Anlam): Yaptığın işin daha büyük bir şeye hizmet ettiğini hissetmek.
- A | Accomplishment (Başarı / Tamamlama): Hedef koymak, ilerlemek, sonuç almak, ustalık hissi.
P | Positive Emotions (Pozitif Duygular): Pozitif duygular, mutluluk “zorunluluğu” değil; gün içinde moral, umut, minnettarlık, huzur, keyif gibi duyguların küçük dozlarda da olsa var olabilmesidir. Pozitif psikoloji bakışında bu duygular, yalnızca “iyi hissettirdiği” için değil; stres anında düşünceyi biraz daha esnettiği, iyileşmeyi hızlandırdığı ve dayanıklılığı beslediği için önemlidir. Pozitif duygu, zorlayıcı koşulları yok etmez ama kişinin o koşullarla baş etme kapasitesini artırabilir.
E | Engagement (Yaşama Bağlılık): Engagement, kişinin yaptığı işe dikkatini verebilmesi ve işin içine gömülmesi halidir. Bu, sadece “çok çalışmak” değil; odak, akış ve yaptığın şeyle bütünleşme demektir. Engagement yükseldiğinde hata oranı azalır, zaman yönetimi iyileşir, kişi daha üretken hisseder. Bu kavram çoğunlukla Flow (Akış)ile birlikte anlatılır: Kişinin beceri düzeyi ile işin zorluk seviyesi dengelendiğinde, hedefler net olduğunda ve geri bildirim anlık geldiğinde kişi zaman algısını kaybederek işe gömülür. Flow, performansı ve tatmini artırır; aynı zamanda stres yükünü farklı bir kanala taşır: panik yerine odak.
R | Relationships (İlişkiler): Relationships, kişinin iş ortamında destekleyici bağlar kurabilmesi ve bu bağların güven üretmesidir. İlişkiler sadece “iyi geçinmek” değildir; bilgi paylaşımı, yardım isteme, geri bildirim verebilme, çatışmayı çözebilme ve birlikte toparlanabilme kapasitesidir. İş yaşamında güçlü ilişkiler, stresin etkisini azaltır ve ekip performansını yükseltir.
M | Meaning (Anlam): Meaning, kişinin yaptığı işin kendisi için “neden önemli olduğunu” hissetmesidir. Anlam, sadece büyük idealler değil; günlük işin daha büyük bir amaca bağlanabilmesidir. Kişi işini “sadece görev” olarak gördüğünde tükenmişlik riski artar; işini bir katkı ve değer üretimi olarak gördüğünde dayanıklılığı ve tatmini yükselir.
- İşinde → “Benim yaptığım şey kime nasıl fayda sağlıyor?”
- İlişkilerinde → “Bu bağ benim için neden değerli?”
- Hayatında → “Ben neyin parçasıyım?”
Anlam her zaman büyük olmak zorunda değildir. Bazen birine destek olmak, bazen bir şeyi öğretmek, bazen sadece var olmak bile anlam yaratır.
Yaşamak için bir nedeni olan kişi, hemen her nasıla dayanabilir. — Victor Frankl
A | Accomplishment (Başarı / Tamamlama / Ustalık): Accomplishment, hedef koyma, ilerleme ve “başardım” hissidir. Buradaki başarı sadece büyük hedefler değildir; ölçülebilir küçük kazanımlar, günü düzgün kapatmak, standardı korumak, gelişim görmek de başarıdır. Başarı duygusu, kişinin öz yeterliliğini güçlendirir ve motivasyonunu besler.
Bu modelin en güçlü tarafı ise iyi oluşu sadece “iyi hissetmek” üzerinden değil, insanın iş ve yaşam deneyiminin farklı katmanları üzerinden ele alıyor olması. Dolayısıyla boreout gibi sessiz ilerleyen durumları anlamak için de oldukça işlevsel bir çerçeve sunuyor.
Kurumlar bu tablo karşısında ne yapabilir?
Boreout ile mücadele, insanları sadece daha fazla işle doldurmak değildir. Asıl ihtiyaç, işi daha anlamlı, daha geliştirici, daha görünür etkili ve daha insan odaklı hale getirmektir.
Bunun için rol tasarımını yeniden düşünmek, çalışanı güçlü yönleriyle daha doğru eşleştirmek, gelişim alanları açmak, katkıyı görünür kılmak, düzenli geribildirim mekanizmaları kurmak ve liderlerin sessiz kopuş sinyallerini fark edebilmesini sağlamak kritik hale geliyor. Çünkü bazen çalışan yüksek sesle “iyi değilim” demiyor; sadece yavaş yavaş geri çekiliyor.
People Haus olarak biz de psikolojik sağlamlık ve wellbeing başlıklarını tam burada ele alıyoruz. Bu alanları yalnızca bireysel dayanıklılık kasları üzerinden değil; işin anlamı, ekip ilişkileri, liderlik, duygu regülasyonu ve sürdürülebilir çalışma deneyimi üzerinden değerlendiriyoruz. Kısa süre önce Megasaray Hotels ekibiyle gerçekleştirdiğimiz Psikolojik Sağlamlık: İçimizdeki Hacıyatmaz eğitiminde de tam olarak bu hattın üzerinde durduk. Çünkü biliyoruz ki çalışanı yalnızca yükten korumak yetmiyor; anlamsızlıktan, kopuştan ve sessizce sönme halinden de korumak ve iyi oluşu desteklemek gerekiyor.
REFERANSLAR
- Bailey, C., & Madden, A. (2016). What makes work meaningful or meaningless. MIT Sloan Management Review.
- Gallup. (2025). State of the global workplace: 2025 report. Gallup.
- Kern, M. L., Waters, L. E., Adler, A., & White, M. A. (2014). A multidimensional approach to measuring well-being in students: Application of the PERMA framework. The Journal of Positive Psychology, 10(3), 262-271.
- Özsungur, F. (2020). The effects of boreout on stress, depression, and anxiety in the workplace. Business & Management Studies: An International Journal, 8(2).
- Positive Psychology Center, University of Pennsylvania. (n.d.). PERMA theory of well-being and PERMA workshops. University of Pennsylvania.
- Seligman, M. E. P. (2018). PERMA and the building blocks of well-being. The Journal of Positive Psychology, 13(4), 333-335.
- Stock, R. M. (2015). Is boreout a threat to frontline employees’ innovative work behavior? Journal of Product Innovation Management.
- World Health Organization. (2019, May 28). Burn-out an occupational phenomenon: International classification of diseases. World Health Organization.