“Cam tavan” nedir? Kadın liderliğini nasıl engeller?
Onur Ayı: Onurla Yürünen Bir Yolculuk
Onur Ayı sadece Haziran’daki bir kutlama değil; yıl boyu sürdürülecek bir kurumsal sorumluluk çağrısıdır. Bu çağrının davranışa dönüştürülmesi ise DEI (Diversity, Equity, Inclusion) ile mümkündür.
Kapsayıcı Liderlik
Broadway’in en çarpıcı eserlerinden biri olan Hamilton’ı izlediyseniz, sahnedeki farklı etnik kökenlerden oyuncuların, ABD’nin kurucu liderlerini canlandırdığını görmüşsünüzdür. Lin-Manuel Miranda’nın bu devrim niteliğindeki müzikali, sadece tarihi anlatmakla kalmaz, aynı zamanda bir şeyi sorgular: Liderlik koltuklarına kimler oturabilir?
Aslında günümüz kurum kültürlerinin belki de en büyük sorularından biridir bu soru. Çoğu zaman, liderlik sandalyeleri hep aynı kişilere ayrılmış gibi görünür. Ancak bir ekibin gerçekten başarılı olabilmesi için çemberin dışına da bakması gerekir.
Kapsayıcı liderlik tam olarak burada devreye girer.
Özellikle de günümüzün karmaşık ve çeşitlilikle dolu kurumlarında, başarılı liderler yalnızca bireysel dehalarına güvenenler değil; farklı bakış açılarını dinleyen, çeşitliliği kucaklayan ve ekiplerini güçlendirenlerdir. Yani, kapsayıcı liderlerdir.
Juliet Bourke’nin The Six Signature Traits of Inclusive Leadership adlı çalışması, başarılı liderlerin kapsayıcılık konusunda sahip olması gereken altı temel özelliği ortaya koyar. Bu liderler, yalnızca farklılıklara açık olmakla kalmıyor, aynı zamanda onları bir rekabet avantajına dönüştürebilir.
Peki, kapsayıcı liderler kimlerdir? Nasıl davranırlar? Ve neden bu kadar kritik bir rol oynarlar?
Kurumlarda artık dört büyük değişim dalgası var:
1️⃣ Pazarların Çeşitliliği: Yeni büyüme alanları Asya, Afrika ve Latin Amerika gibi yükselen pazarlarda. Küresel markalar, bu pazarlarda başarılı olmak için farklı kültürleri anlamalı.
2️⃣ Müşteri Profillerinin Çeşitliliği: Müşteriler, her zamankinden daha fazla bireyselleştirilmiş ürün ve hizmet talep ediyor. Artık “herkese uyan tek bir çözüm” yeterli değil.
3️⃣ Fikirlerin Çeşitliliği: Dijitalleşme ve hiper-bağlantılı dünyada, yenilikçilik şirketlerin hayatta kalması için kritik. Farklı bakış açılarına sahip ekipler, yaratıcı çözümler üretebiliyor.
4️⃣ Yeteneğin Çeşitliliği: Çalışan beklentileri değişti. Çeşitliliğe ve kapsayıcılığa değer veren şirketler, en iyi yetenekleri kendine çekiyor.
Bu değişimler, liderleri farklı düşünmeye zorluyor. Artık sadece güçlü bir vizyon sahibi olmak yetmiyor; farklı görüşleri dinleyebilen, çeşitliliği bir avantaj olarak görebilen kapsayıcı liderler gerekiyor.
Juliet Bourke’nin araştırmasına göre, kapsayıcı liderleri diğerlerinden ayıran altı temel özellik var:
1. Bağlılık (Commitment): Kapsayıcılığı Gerçekten Önemsiyorlar
Kapsayıcı liderler, çeşitlilik ve kapsayıcılığı yalnızca bir “moda akımı” olarak görmezler. Bu onların değerleriyle örtüşen bir ilke haline gelmiştir. İş dünyasında sadece finansal getiri için değil, aynı zamanda adalet ve eşitlik duygusuyla hareket ederler.
💬 “Gerçek kapsayıcı liderler, çeşitliliği bir iş zorunluluğu olarak değil, bir adalet meselesi olarak görürler.”
2. Cesaret (Courage): Statükoya Meydan Okur
Mevcut düzeni sorgulamak her zaman kolay değildir. Kapsayıcı liderler, hem başkalarına hem de kendilerine karşı dürüst ve cesurdurlar.
🚀 McKinsey, bir dönem yalnızca en iyi MBA programlarından mezunları işe alırken, yenilikçi bir adımla daha çeşitli geçmişlerden gelen yetenekleri de sürece dahil etti. Sonuç? Şirketin problem çözme kabiliyeti arttı.
Bu liderler, ekiplerindeki önyargıları fark eder ve bunlara meydan okumaktan çekinmezler.
3. Önyargının Farkında Olma (Cognizance of Bias): Kendi Kör Noktalarını Tanır
Hepimiz bilinçli ya da bilinçsiz bazı önyargılara sahibiz. Kapsayıcı liderler, bu önyargıları fark eder ve kararlarını objektif kılmak için stratejiler geliştirirler.
📌 Örnek: Qantas CEO’su Alan Joyce, performans değerlendirme süreçlerinden önyargıyı çıkarmak için objektif dış değerlendirmeler ve küresel karşılaştırmalar kullanarak terfi süreçlerini daha adil hale getirdi.
Bu liderler, iş yerinde adaletin “herkese aynı şekilde davranmak” değil, herkese eşit fırsatlar sunmak olduğunu bilirler.
4. Merak (Curiosity): Sürekli Öğrenmeye Açık
İyi liderler “Ben her şeyi bilirim” demez, aksine “Daha fazlasını öğrenmeliyim” der. Kapsayıcı liderler, başkalarının bakış açılarını anlamaya çalışır ve farklı düşünceleri teşvik eder.
💡 Ünlü yapımcı Brian Grazer, kariyeri boyunca Curiosity Conversations adını verdiği yüzlerce sohbet gerçekleştirdi. Farklı insanlarla konuşarak onların dünyalarını anlamaya çalıştı ve bu, onun yaratıcılığını artırdı.
Bu liderler, bilgiye aç, farklı fikirleri dinlemekten keyif alan insanlardır.
5. Kültürel Zekâ (Cultural Intelligence): Farklı Kültürlerde Rahat Hareket Edebilir
Kapsayıcı liderler, kendi kültürel önyargılarının farkındadır ve farklı kültürel perspektiflere saygı gösterirler. Kültürel zekâları sayesinde uluslararası ekipleri yönetme ve yeni pazarlara açılma konusunda daha başarılıdırlar.
🌏 CLP Group CFO’su Geert Peeters’in dediği gibi: “Tek bir kültür diğerinden daha zeki değildir. Tüm farklılıkları bir araya getirerek kolektif bir zekâ oluşturabiliriz.”
6. İş Birlikçi (Collaborative): Takımlarını Güçlendirir
Kapsayıcı liderler, gücü tek başlarına kullanmazlar. Ekiplerine güvenerek, onların en iyi performansı göstermesini sağlarlar.
📌 Örnek: Google’ın araştırmasına göre, en başarılı ekipler, liderin kontrolü ele aldığı değil, ekip üyelerinin birbirine güven duyduğu takımlardır.
Bu liderler, ekip içi fikir ayrılıklarını teşvik eder ve karar alma süreçlerini çeşitlendirirler.
Kurumlarda liderlik sadece koltuk sahibi olmak değildir. Kapsayıcı liderler, farklı sesleri dinleyen, yeni fikirlere açık olan ve herkese eşit fırsatlar sunan kişilerdir.
Bugün bir lider olarak şu soruları kendimize soralım:
- Gerçekten farklı bakış açılarını dinliyor muyum?
- Önyargılarımı fark edip, kararlarımı nasıl daha objektif hale getirebilirim?
- Ekiplerimi daha kapsayıcı hale getirmek için ne yapıyorum?
Ve unutmayın, Maya Angelou’nun dediği gibi:
“Çeşitlilik bizim gücümüzdür. Farklılıklarımızı kutlamayı öğrenmeliyiz.”
Kurumunuzda Kapsayıcı ve Hakkaniyetli bir kültür yaratmak isterseniz eğitim içeriklerimize göz atabilirsiniz.
Yazar
Mobbing (İşyerinde Psikolojik Taciz)
Bir sabah işe geldiğinizde selam verdiğiniz kimse yüzünüze bakmıyor. Toplantıda fikirlerinizi paylaştığınızda herkes görmezden geliyor. Üzerinizde sürekli bir baskı var, yöneticiniz en küçük hatanızda sizi herkesin önünde aşağılıyor ve her gün işe gitmek daha da zor geliyor…
Bir iş yerinde psikolojik tacize uğramak, görünmez bir duvara çarpmak gibidir. Sesinizi duyuramazsınız, kendinizi yalnız hissedersiniz ve en kötüsü, sorunun sizde olduğunu düşünmeye başlarsınız.
Mobbing, yani iş yerinde psikolojik taciz, dünya çapında milyonlarca çalışanı etkileyen bir sorun. Öyle ki, Harvard Business Review’un araştırmasına göre, çalışanların %75’i iş yerinde zorbalık veya psikolojik tacize tanık olduğunu belirtiyor. Türkiye’de ise Çalışma ve Sosyal Güvenlik Bakanlığı’nın verilerine göre çalışanların %40’a yakını kariyerleri boyunca en az bir kez mobbinge maruz kalıyor.
Bu durum sadece bireysel bir sorun da değil. Mobbing, düşük motivasyon, tükenmişlik sendromu, yüksek işten ayrılma oranları ve üretkenlik kaybı gibi ciddi sonuçlara yol açıyor. Avrupa Psikoloji ve Sağlık Dergisi’nde yayımlanan araştırmaya göre, mobbing mağdurlarının depresyon yaşama ihtimali, maruz kalmayanlara göre 2,5 kat daha fazla.
Mobbing ile Mücadele Derneği 2023 Yılı Mobbing ile Mücadele Raporu’na göre mobbing başvurusunda bulunan çalışanların, şikayet dağılımına baktığımızda yaklaşık %50 ’lik bölümünü “İstifaya Zorlama, Kötü Muameleye Maruz Kalma ve Görev Yeri Değişikliği” oluşturmaktadır.
Peki, artık buna dur demenin zamanı gelmedi mi?
İşte tam da bu noktada, 6 Mart 2025’te yayımlanan 2025/3 sayılı Cumhurbaşkanlığı Genelgesi, iş yerlerinde mobbing ile mücadelede yepyeni bir sayfa açıyor.
Yeni Genelgenin Öne Çıkan Maddeleri
İşveren ve Yöneticilere Daha Fazla Sorumluluk Veriliyor: Genelgeye göre, iş yerlerinde psikolojik tacizin önlenmesi öncelikle işveren ve yöneticilerin sorumluluğunda. Artık şirketlerin “Bizim iş yerimizde böyle şeyler olmaz” demesi yeterli değil. Somut önleyici politikalar geliştirmeleri gerekiyor.
Mobbing Tanımı Kapsamlı Hale Getirildi: Mobbing sadece sert bir yönetim anlayışı ya da kişisel anlaşmazlık değil. Genelgeye göre, aşağılanma, dışlanma, kötü muamele, saygınlığın zedelenmesi ve yıldırma gibi durumlar mobbing kapsamına giriyor.
Eğitim ve Farkındalık Çalışmaları Zorunlu Hale Geliyor: Çalışanların mobbing konusunda bilinçlenmesi için ilgili kamu kurum ve kuruluşları eğitim ve farkındalık programları düzenlemek zorunda. Psikolojik tacizin nasıl tanımlandığı, nasıl önlenebileceği ve hakların nasıl korunacağı konularında eğitim verilmesi artık bir gereklilik.
Güvenli ve Gizli Şikayet Mekanizmaları Kurulmalı: Birçok çalışan, işini kaybetme korkusuyla yaşadığı psikolojik tacizi bildiremiyor. Genelgeye göre, gizlilik esasına dayalı şikayet mekanizmaları oluşturulmalı ve çalışanlar haklarını nasıl arayacakları konusunda bilgilendirilmeli. Ayrıca, ALO 170 hattında görevli psikologlar aracılığıyla destek sağlanacak.
Toplu Sözleşmelere Mobbing ile İlgili Hükümler Konulacak: Genelge, mobbingin önlenmesi için toplu iş sözleşmelerine ve diğer kurumsal sözleşmelere önleyici hükümler eklenmesini öngörüyor. Bu sayede çalışanların hakları yazılı olarak daha net korunacak.
Mobbing Araştırmaları Gizli Yürütülecek: Psikolojik taciz iddialarının araştırılması sürecinde, çalışanların itibarlarını ve özel hayatlarını koruyacak şekilde gizlilik esas alınacak. Ayrıca, asılsız iddialarla çalışanların zarar görmesini önlemek için titizlikle hareket edilecek.
Kurumlar ve Çalışanlar İçin Yol Haritası
Şirketlerin ve çalışanların bu sürece uyum sağlaması için şu adımlar kritik:
✅ Şirketinizde mobbingin nasıl tanımlandığına, şikayet mekanizmalarının nasıl işlediğine dair net kurallar var mı? Çalışanlar bu kuralları biliyor mu? Eğer yoksa, mobbing karşıtı politikalar oluşturmalı ve tüm çalışanlara duyurmalısınız.
✅ Araştırmalar, mobbingin farkında olmayan çalışanların bu durumu yaşasa bile tepki vermekte zorlandığını gösteriyor. Düzenli eğitimlerle, çalışanların ve yöneticilerin bu konuda bilinçlenmesini sağlayın.
✅ Çalışanlar yaşadıkları mobbingi güvenle bildirebilmeli. Anonim bildirim kanalları oluşturabilir, bağımsız bir etik kuruldan destek alabilirsiniz.
✅ Çalışanlar arasındaki mobbing vakalarının büyük kısmı, üst ve orta kademe yöneticilerden kaynaklanıyor. Bu nedenle, liderlerin farkındalığını artıracak eğitimler vermek kritik.
✅ Mobbing, genellikle köklü bir iş yeri kültürünün sonucu olarak ortaya çıkıyor. Açık iletişimi teşvik eden, çalışanların birbirini desteklediği, geri bildirim kültürünü güçlendiren bir ortam yaratmak uzun vadede en etkili çözüm olacaktır.
Sağlıklı Çalışma Kültürü, Sadece Bir Seçenek Değil!
Bir iş yerinde insanlar kendini güvende hissetmiyorsa, oradaki başarı da sürdürülebilir olmaz. Yeni genelge, iş yerlerinde psikolojik tacizle mücadelede önemli bir adım. Ancak bunu hayata geçirmek için şirketlerin ve çalışanların birlikte hareket etmesi gerekiyor.
👉 People Haus olarak, iş yerinizde sağlıklı bir kültür inşa etmeniz için buradayız! Eğitim programlarımız ve danışmanlık hizmetlerimizle mobbingle mücadelede yanınızdayız. Daha fazla bilgi için bizimle iletişime geçin.
Güçlü kurumlar, sağlıklı çalışanlarla inşa edilir!
Yeni(den) Öğrenme
Teknolojinin hızla evrildiği bu çağda artık yalnızca yeni beceriler kazanmak değil, bildiklerimizi de yeni bağlamlara uyarlamak gerekiyor. İşte bu yüzden, bugün sizleri “Yeni(den) Öğrenme” kavramıyla tanıştırmak istiyoruz.
Öğrenme Evrimsel Bir Stratejidir.
İnsanın en büyük adaptasyon aracı öğrenme kapasitesidir. Homo sapiens’in diğer türlerden en büyük farkı, nesilden nesile bilgi aktarabilmesi ve bu bilgiyi sürekli güncelleyebilmesidir. Bugün iş dünyasında yaşanan değişimlerin hızı düşünüldüğünde, evrimsel süreçte hayatta kalmak için geliştirdiğimiz “deneyimden öğrenme” becerisi kritik hale geliyor.
Öğrenme, yalnızca üniversite yıllarında veya belirli eğitim programlarıyla sınırlı değil; aksine, kariyerin her aşamasında dinamik bir süreç olarak karşımıza çıkıyor. McKinsey & Company ’nin raporlarına göre, çalışanların %87’si işyerinde sürekli öğrenme fırsatlarının kariyerlerini doğrudan etkilediğini belirtiyor. Amazon gibi şirketler, iş gücünün üçte birini yeniden eğitmek için 700 milyon dolarlık yatırımlar yapıyor.
Çünkü iş dünyası, sadece değişimi takip edenleri değil, onu şekillendirenleri ödüllendiriyor.
Öğrenme Ekosisteminde Bir Dönüm Noktası
Daniel Kahneman’ın Sistem 1 ve Sistem 2 düşünme modeli bu noktada devreye giriyor.
Sistem 1, hızlı, sezgisel ve otomatik düşünme kapasitemizdir; tecrübeye ve kalıplara dayalı olarak refleksif kararlar alırız.
Sistem 2 ise bilinçli, analitik ve yavaş düşünmeyi temsil eder; bu süreçte bilgi işler, kıyaslar ve alternatifleri değerlendiririz.
Öğrenme süreci, büyük ölçüde Sistem 2 ile başlar çünkü yeni bir beceri edinirken bilinçli çaba göstermemiz gerekir. Ancak tekrarla ve deneyimle bu bilgi, Sistem 1’in bir parçası haline gelir ve artık sezgisel hale gelir. Örneğin, araba kullanmayı öğrenirken her hareketi dikkatlice planlarız (Sistem 2), ancak bir süre sonra direksiyon başına geçtiğimizde düşünmeden refleksif olarak hareket ederiz (Sistem 1).
İş dünyasında da benzer şekilde, yeni beceriler edinmek ve mevcut bilgiyi güncellemek için bilinçli bir çaba gerekir; ancak pratikle birlikte bu beceriler içselleştirilir ve daha etkin kullanılır hale gelir. İşte bu yüzden, sürekli öğrenme ve yeniden öğrenme, bireysel ve kurumsal başarı için kritik öneme sahiptir.
Yeniden öğrenme, çoğunlukla Sistem 2 ile başlar ve pratiğe döküldüğünde Sistem 1’in bir parçası haline gelir. İşte bu yüzden, yeni beceriler edinmek ve eski becerileri güncellemek sürdürülebilir başarı için elzemdir.
Yeni(den) Öğrenme ne anlama geliyor?
“Yeni(den) Öğrenme” kavramı, iş dünyasında değişen ihtiyaçlara uyum sağlamak için bireylerin ve organizasyonların becerilerini sürekli olarak geliştirmesi ve güncellemesi anlamına gelir. Bu süreci ki temel bileşene dayandırabiilriz:
Upskilling (Yeni Beceriler Kazanma): Yeni teknolojiler ve iş modelleri doğrultusunda çalışanların yetkinliklerini artırmak için yeni beceriler edinmelerini sağlar. Örneğin, dijital dönüşüm sürecinde veri analizi veya yapay zeka temelli beceriler edinmek upskilling’e bir örnektir.
Reskilling (Mevcut Becerileri Güncelleme): Önceden öğrenilmiş becerileri ve bilgileri değişen koşullara uyarlamak anlamına gelir. Örneğin, geleneksel pazarlama uzmanlarının dijital pazarlama becerileri kazanarak kariyerlerini sürdürmeleri reskilling’in bir örneğidir.
Ekonomi politik açısından bakıldığında, Dünya Ekonomik Forumu’nun raporları, dijital becerilere sahip iş gücünün 2030 yılına kadar küresel ekonomiye 8.5 trilyon dolarlık bir katkı sağlayacağını öngörüyor. İş gücüne katılım ve rekabet avantajı açısından, öğrenmeyi kurumsal bir yapı haline getirmek her şirket için kritik bir konu.
Yeni(den) Öğrenmeyi Kurum Kültürüne Nasıl Entegre Ederiz?
Artık öğrenme, sadece belirli zaman dilimlerinde gerçekleşen bir etkinlik olmaktan çıkıp çalışanların günlük rutinlerinin içine entegre edilen bir sistem haline geliyor. Öğrenme, kahve molası gibidir; ihtiyacınız olduğunu bazen fark etmezsiniz ama aldığınızda günü kurtarır. Kahvesiz bir iş günü nasıl düşünülemezse, sürekli öğrenmenin olmadığı bir kariyer de sürdürülebilir değildir. (Yani bu bizcesi tabi) Çalışanların kendilerini geliştirebilecekleri ortamlar sağlamak, şirketlerin geleceğe yatırım yapması anlamına gelir. İşte bu dönüşümü gerçekleştirmek için bazı stratejiler:
- İhtiyaca yönelik eğitim modülleri tasarlayın
- Öğrenme ve performansı birleştirin
- Dijital araçları ve yapay zekâyı kullanarak öğrenmeyi kolaylaştırın
- Öğrenmeyi Sosyalleştirin
Yeni teknolojiler, yeni iş modelleri ve yeni yetkinlikler her geçen gün hayatımıza girerken, en büyük rekabet avantajımız öğrenme becerimiz olacak. Artık mesele sadece yeni beceriler edinmek değil, geçmiş deneyimlerimizi yeni bağlamlara uyarlayarak kendimizi ve organizasyonlarımızı geleceğe hazırlamak.
People Haus olarak, yeni(den) öğrenme sürecini destekleyen insan odaklı stratejilerle geleceğin iş gücüne rehberlik etmeye devam ediyoruz.
Hatta eğitmenlik kariyerinizde yeni öğrenmeler edinmek isterseniz tam size göre bir programımız var:
Eğitmen Becerileri Gelişim Programı
Siz de bu yolculukta bizimle birlikte ilerlemek isterseniz, bize [email protected] adresinden ulaşabilirsiniz.
Sevgilerimizle,
People Haus
Çalışan Deneyimi
Herkese Learn in Haus’un ilk sayısından merhaba,
İlk konumuzu tabi ki hikayemizin çıkış noktası ile yapmak istedik.
Çalışan deneyimi bizim için neden bu kadar önemli?
Bir düşünelim: Bir restoranda yemek yerken size gösterilen özen, tadı o kadar da iyi olmayan bir yemeği bile unutulmaz kılabilir.
Peki ya kurumlar? Çalışanların deneyimi de tıpkı bir müşterinin yaşadığı deneyim gibi, kalıcı bir iz bırakır. Ancak burada fark şudur: Müşteri memnuniyetsizse restoranı terk eder. Çalışan ise işi bırakmadan önce verimliliğini, motivasyonunu ve bağlılığını teker teker kaybeder.
Sonrası mı?
Ya sessiz ya da bağıra bağıra istifa..
Disiplinlerarası bir bakış açısıyla bakarsak çalışan deneyimi; psikoloji, tasarım, teknoloji ve kültürün kesişiminde yer alır.
Psikoloji, çalışanların duygusal ihtiyaçlarını anlamayı sağlar.
Tasarım, fiziksel ve dijital çalışma ortamlarını çalışan dostu hale getirir.
Teknoloji, süreçleri hızlandırır.
Kültür ise bireyin iş yapış biçimlerini ve sosyal becerilerinin nasıl çalıştığını analiz eder. Bu karmaşık yapıyı anlamak; sadece insan kaynakları departmanının değil, özünde hepimizin görevidir.
Çalışan deneyimini nasıl iyileştirebiliriz?
Çalışan deneyimini iyileştirmek bizler için her zaman yukarıya doğru giden bir sarmala benzer. Her zaman alınabilecek insiyatifler ve her zaman atılabilecek bir adım dah aötesi vardır bizler için. Bu yüzden bu köşeyi 3 minik adım örnekleri olmadan geçmek istemeyiz:
- Tasarım Odaklı Düşünme: Tasarım odaklı düşünme modelini tanımlarken hep şu cümleyi kullanırız: İnsan ile insan için çalışmak. Bu sebeple atılacak adımları görebilmek için öncesinde çalışanın sesini (Voice of Employee) duymamız gerekir. Çalışma ortamını ve süreçleri “çalışan merkezli” tasaryabilmek için bu sese ve bu sesle kurulacak empatiye ihtiyacımız vardır. İhtiyaca yönelik oluşturulan yak haklardan, ofiste kullanılan ergonomik sandalyelere, dijital ortamda kullanıcı dostu araçlara kadar her şeyi dahil edebiliriz.
- Kültürel Bir Dönüşüm:“Güçlü bir kurum kültürü, çalışan performansını ve bağlılığını artırır.” Bu önermenin geçerliliğini kabul etmek için daha kaç araştırma yapılması gerekiyor bilmiyoruz ama yakında bizden de bir tanesini duymaya hazır olun. Yine bir önceki maddeden ilhamla çalışanın ihtiyacı olan o kapsayıcı kurumda buluşalım isteriz. Bu da açık iletişim, güçlü liderlik ve anlamlı işlerle mümkün olabilir.
- Teknoloji Kullanımı: Çalışanın görevini kolaylaştıracak, zamanı daha verimli kullanmasını sağlayacak, ona öğrenme ve oyun alanı tanıyacak her yazılımı sevgiyle kucaklıyoruz. Bu yüzden teknolojinin nimetlerinden faydalanan, esnek ve ergonomik çalışmayı ruhuna adapte eden kurumlar yetenek kıtlığından bi nebze de olsa sıyırabiliyor.
Dileriz ki bu küçük adımlar henüz bu alana temas etmemiş kurumlar için bir başlangıç olur.
Bu alana yatırım yapan, yapmaya çalışan her çalışana her kuruma sevgilerimizle..
Bizi bu alanda güçlü bağlarla bir arada tutan ve bu alanın bayrak taşıyıcılığını yapan EXCommunityTurkey‘e göstermiş olduğu özveri için ise çokça teşekkür ederiz.
Sevgilerimizle,
People Haus
People Haus Çözümüyle Tanışın!
People Haus olarak, çalışanlarınızın deneyimini iyileştirmek için yanınızdayız. İnsan odaklı çalışan deneyimi çözümlerimizle, iş yerinizi herkes için daha iyi bir yer haline getiriyoruz. Ücretsiz ihtiyaç analizi için bizlere [email protected]‘dan ulaşabilrisiniz!
Çalışan Merkezli Sistem Tasarımı
Kurum, Toplum ve Gezegen İçin Kazan-Kazan
Herkesin kazandığı bir oyun mümkün mü?
Evet, çalışan merkezli sistem tasarımı tam da bu!
Hem çalışanların hem de kurumun, toplumun ve gezegenin kazandığı bir oyun kurallarıyla mümkün.
Neden Çalışan Merkezli Sistem Tasarımı?
Birçok kurum, çalışanlarını iş kararlarının merkezine koyarak “kazan-kazan” temelli bir sistem tasarımı benimsiyor. Tıpkı bir oyun gibi, herkesin bu sistemde oynayacak bir rolü ve kazanacak bir değeri var. İşte bu, yalnızca bağlı ve motive çalışanlar yaratmakla kalmıyor aynı zamanda verimliliği de artırıyor.
Gallup’un 2021 raporuna göre, çalışan bağlılığı yüksek olan organizasyonlar, %21 daha fazla üretkenlik ve %22 daha yüksek kârlılık elde ediyor. Ve en güzel yanı?
Bu sistemde kimse kaybetmiyor! Çalışan merkezli bir yaklaşım benimseyen şirketler devamsızlık oranında %41 azalma, çalışan devir oranında ise %59 düşüş görüyor. Bu sadece sayılarla değil, şirketlerin gerçek performanslarında da görülüyor. Örneğin, Google ve Salesforce, çalışanlarına değer veren ve onların gelişimini ön plana çıkaran kültürleriyle tanınıyor. Her iki şirket de çalışan merkezli sistemlerle, yalnızca şirket içi performansı artırmakla kalmıyor, aynı zamanda yenilikçi ve yaratıcı çözümler geliştirmek için çalışanlarının potansiyelini maksimuma çıkarıyor.
Oyunun Kuralları: Şirketlere Faydaları
Bu “kazan-kazan” oyununun kuralları basit: Çalışanlara değer verdiğinizde, onlar da şirkete değer katıyorlar. Faydaları saymakla bitmez ama birkaçını buraya ekleyelim.
Üretkenlikte Artış: Çalışanlarına önem veren kurumlar, daha üretken ve motive bir iş gücü oluşturuyor. Örneğin, Microsoft‘un çalışan merkezli sistem tasarımıyla birlikte, uzaktan çalışma olanaklarına daha fazla yatırım yapması, üretkenliği %20 oranında artırdı. Çalışanlara esnek çalışma koşulları sunmak, hem onların iş-yaşam dengesini iyileştirdi hem de şirketin genel performansına katkı sağladı.
Düşük Devamsızlık: Sağlıklı bir iş-yaşam dengesi, devamsızlık oranlarını ciddi oranda düşürüyor. Adobe, çalışanlarının sağlık ve refahına odaklanarak devamsızlık oranlarını %30 azaltmayı başardı. Şirket, çalışan refahı programlarına yatırım yaparak, sadece üretkenliği değil, çalışan memnuniyetini de artırdı.
Güçlü İşveren Markası: Çalışanlar mutlu olduğunda, şirketin itibarı da yükseliyor. Bu da en iyi yetenekleri çekmenizi ve onları elinizde tutmanızı kolaylaştırıyor. Netflix, çalışan merkezli politikalarıyla, sadece içerik üretiminde değil, aynı zamanda işveren markasında da sektörde öncü bir konuma ulaştı. Esnek çalışma koşulları ve yüksek derecede çalışan otonomisi, yetenekli çalışanların şirkete çekilmesini sağladı.
Topluma Faydaları: Daha Fazla Oyuncu, Daha Fazla Kazanç
Bu oyunun güzel yanı, sadece iş dünyasında değil, toplumda da kazananlar yaratmasıdır. Çalışanlar iş yerlerinde mutlu olduklarında bu mutluluk dalgaları aynı kelebek etkisi gibi topluma yayılır. Hatırlarsanız biz bu durumu en çok 6 Şubat depreminde deneyimledik. Ve öğrenme çıktılarımız da bir hayli sert oldu.
Mutlu çalışanlar, kurumiçi veya kurumdışı gönüllü projelere ve sosyal sorumluluk çalışmalarına daha fazla katkı sağlar. Patagonia, çalışanlarına gönüllü olarak çevresel projelere katılma imkânı sunarak sadece şirket kültürünü güçlendirmedi, aynı zamanda toplumda da büyük bir fark yarattı. Çünkü çalışanlar, çevre temizleme projelerine katılarak hem kişisel olarak bir tamin yaşıyor hem de topluma katkı sağlıyor.
Çalışan merkezli kurumlar, yerel girişimlere yatırım yapar ve toplumu destekler. Yine güzel örneklerden bir tanesi Unilever; çalışanlarına yerel projelere katılma fırsatları sunarak toplumsal faydaya odaklanıyor. Unilever’in sosyal sorumluluk projelerinde çalışan katılımı, topluluklarda büyük etki yaratırken, şirketin işveren markasını da güçlendirmeye devam ediyor.
Gezegene Faydaları: Sürdürülebilir Bir Oyun Planı
Çalışan odaklı kurumlar, çevreyi koruma konusunda da bir hayli duyarlıdır. Bu organizasyonlar, sürdürülebilirlik girişimlerine öncelik verir ve bu duyarlılık tüm oyunculara yayılır:
Atık yönetimi, karbon ayak izini azaltma ve kaynak kullanımında verimli stratejiler geliştirmek, bu oyunun önemli hamleleridir. IKEA, çalışanlarına sürdürülebilirlik eğitimleri vererek, mağazalarında atık yönetimini %50 oranında iyileştirdi. Bu, sadece çevresel etkilerini azaltmakla kalmadı, aynı zamanda çalışanların sürdürülebilirlik farkındalığını da artırdı.
Çalışan merkezli şirketlerde çevresel farkındalık yaratmak, sadece iş yerinde değil, çalışanların kişisel yaşamlarında da pozitif değişikliklere yol açar. Google, çalışanlarına çevre dostu ulaşım seçenekleri sunarak karbon emisyonlarını düşürdü ve bu farkındalık, çalışanların kişisel hayatlarına da yansıdı.
Sonuç olarak çalışan merkezli sistem tasarımı, sadece iş yerinin değil, toplumun ve gezegenin de kazandığı bir oyun sunuyor hepimize. Kurumlar, çalışanlarına değer verip onları sürecin merkezine koyduklarında, sadece verimlilik değil, çalışan memnuniyeti, topluma katkı ve sürdürülebilirlik gibi unsurlar da bu oyunun kazananları haline geliyor.
Çalışanlarınızı merkeze alarak daha güçlü bir iş kültürü yaratabilir, topluma ve çevreye duyarlı bir geleceği hep birlikte inşa edebilirsiniz.
Unutmayın, bu oyunda herkesin kazanacağı bir hamle var!
Kaynakça
- Gallup. (2021). State of the Global Workplace: 2021 Report. https://www.gallup.com/workplace/349484/state-of-the-global-workplace-2021.aspx
- Google. (n.d.). Sustainability. https://sustainability.google/
- IKEA. (2021). Sustainability Report FY21. https://www.ikea.com/gb/en/this-is-ikea/about-ikea/ikea-sustainability-strategy-pub84fcfabc
- Microsoft. (2020). The future of work: How remote work has enabled productivity gains. https://news.microsoft.com/reports/future-of-work/
- Morgan, J. (2017). The employee experience advantage: How to win the war for talent by giving employees the workspaces they want, the tools they need, and a culture they can celebrate. Wiley.
- Netflix. (2022). Netflix Culture: Freedom and Responsibility. https://jobs.netflix.com/culture
- Patagonia. (n.d.). Environmental & Social Initiatives. https://www.patagonia.com/environmental-social-initiatives/
- Salesforce. (2022). State of the Connected Customer, 5th Edition. https://www.salesforce.com/resources/research-reports/state-of-the-connected-customer/
- Unilever. (2020). Unilever Sustainable Living Plan: Progress Report 2020. https://www.unilever.com/sustainable-living/
Çalışanın Ejder Meyvesi
Şöyle yaz gelse de soğuk bir karpuz yesek dediğimiz çok olur.
Peki, daha önce hiç yemediğiniz bir meyveyi özlediğiniz oldu mu?
Ne kadar imkansız değil mi? Hiç tanımadığınız, görmediğiniz, sohbet etmediğiniz bir insanı özlemek gibi.
Bir gün sevgili Enes Şahin bana “Seninle eğitim vermek benim için ejder meyvesi gibi. Daha önceden tadını hiç bilmiyordum, bir kere tattım ve çok beğendim. Şimdi özlemeye başlayacağım.” demişti.
O günden bugüne ejder meyvesi bizim için bir kere tadına varınca hayatımızda hep isterim hep özlerim dediğimiz durumları tanımladı.
Aynı bizim burada sizlere anlatmaya çalıştığımız sağlıklı, sürdürülebilir ve çeşitlilikten beslenen kurum kültürleri gibi.. Kurumunuzda çeşitliliği, kapsayıcılığı denemeniz, çalışana gelişim alanı yaratmanız, çalışanın ihtiyaçlarına kulak vermeniz gibi..
Bir kere tadına varınca hep eksikliğini hissedeceğimiz kültür elementleri gibi.
Aslında bu köşeyi bir kez okuyan her insan hayatında bir kez de olsa ejder meyvesini tatmıştır.
Bizler iş hayatına çok erken yaşlarda başladık, eğitimimiz devam ederken sahada büyüdük neredeyse. Deneyim kazanmayı her şeyin ötesinde çok değerli bulduk. Well-beingimiz, maddi kazancımız, yaşam standartlarımız, birinin bizimle empati kurmasını beklemek hak getire.
Hep böyle herhalde deyip 18 saate varan bir çalışma temposu ile yaşadık çoğumuz. Gerçi hala aynı şekilde çalışıyoruz ama inanın bambaşka şeyler.
Kurumsal hayat ile tanışmamız da öğrencilik hayatımızda kulüplerde gördüklerimizde çok farklı değildi. Ekosistemin en küçük yapı birimi nasıl ise en büyük şirketleri de çok farklı işlemiyordu. Zaten sistem bir çürük incirin bütün çuvalı berbat etmesine izin veriyordu.
Uzun lafın kısası bi yerde sisteme baş kaldırmamız gerekiyordu. Çalıştığımız şirketlerde kendimizce inovatif yaklaşımlara gittik ancak çokça çatıştık. Çatışma elbette bir yerde biter veya yönetilebilir ama kazanan maalesef ki iyi ve güzel olan olmuyordu. Necati Cumalı’yı biraz haksız çıkarıyorduk.
Sen çalışmanın ve düşünmenin hakkısın
Kanunların, nizamların üstünde
Talihisin insanlığın
Her sevgi hayatla biter
Yalnız senin aşkın kalır
…
Bütün kötülükler geçer
Yaşar iyi ve güzel olan.
Bu yüzden sizleri ejder meyvesi ile tanıştırmak, iyi ve güzel olanın yaşadığını bilimle kanıtlamak için karşınızdayız.
Çünkü bu aslında hep böyle değil ve böyle olmayacak..
Sevgili İnsan ve Kültür Liderleri (titlenız ve görev tanımınız inanın hiç fark etmez),
Çalışanınızı ejder meyvesi ile tanıştırmak sizlerin en asli görevi.
Çünkü Hayrettin Karaca’nın da dediği gibi;
Olanın olmayana, bilenin bilmeyene borcu var bu dünyada.
İşte tam da bu yüzden çalışanınızın ihtiyacını görerek söylenenin arkasında söylenmeyeni duyarak bütünüyle iyileştirici bir çalışan deneyimi yaratmak sizin elinizde.
Birçok arkadaşımızın iş koşullarını dinleyince “Neden buna okay oluyorsun?” diye sorduğumuzda hep şu cevabı alıyoruz; olmuyorum ama başka seçeneğim de yok.
Bunun için asla ne onları ne sizleri suçlamıyoruz çünkü henüz ejder meyvesini siz de tatmamış olabilirsiniz. Ama bi yerlerde varlığını bilmek en değerli şey.
Sonra zaten öğrenme peşinizi bırakmayacak. Önce deneyim, sonra deneyimi yansıtma sonra çıktılarınız derken kendinizi “burada da deneyebiliriz”de bulacaksınız.
Bi deneyin;
- hiç deneyimi olmayan bir yeni mezunu işe almayı,
- bir çembere gelip geri bildirim almayı,
- neyi daha iyi yapabilirizi sorgulamayı,
- çalışanım ne söylemek istiyor demeyi,
- farklılıkları gözetmeden birine kapı açmayı,
inanın siz de seveceksiniz tadını.
Belki buraya da bi göz atarsınız: İnsan ve Kültür’de İnsan Odaklı Yaklaşımlar
Sevgilerimle,
Alaz Han Canbolat
Çalışanın İyi Olma Hali
Well-being bir trend olmanın ötesinde artık bir iş dünyası zorunluluğudur. Çalışanların iyi olma haline yatırım yapan şirketler, sadece çalışanlarını elde tutmakla kalmaz, aynı zamanda daha sağlıklı, mutlu ve üretken bir iş gücü yaratır.