Yepyeni nesil öğrenme ve yetenek çözümleri
Kurumların içinde çok güçlü bir saha bilgisi, operasyonel sezgi ve bağlamsal uzmanlık bulunur. Süreçleri en iyi bilen, müşteri temas noktalarını deneyimleyen, günlük akışın içindeki kritik nüansları gören kişiler çoğu zaman yine kurumun kendi çalışanlarıdır.
Son yıllarda kurumlarda çalışan deneyimini konuşurken çoğu zaman daha görünür başlıklardan biri olan burnout, yani tükenmişlik konusuna odaklanıyoruz. Yoğun tempo, belirsizlik, duygusal yük, baskı, yetişme hali, artan beklentiler ve daha bir sürüsü gün sonunda çalışan iyi oluşunu ciddi şekilde etkiliyor.
Ama madalyonun bir de daha sessiz, daha zor fark edilen bir yüzü var: boreout.
Çalışan her zaman sadece çok yorulduğu ve omuzlarındaki fazla yükten dolayı zorlanmıyor. Bazen de tam tersine, yaptığı işin içinde yeterince uyarılmadığında, gelişmediğini hissettiğinde, yaptığı işin anlamını kaybettiğinde de zorlanıyor. Dışarıdan bakıldığında “sakin”, “rahat”, hatta “sorunsuz” görünen bir iş hayatı; iç dünyada kopukluk, anlamsızlık ve psikolojik geri çekilme içeriyor olabilir. Tam da bu yüzden boreout, kurumlar için oldukça kritik ama çoğu zaman görünmeyen ve daha yakından bakılması gereken sessiz bir risk alanı olarak karşımıza çıkıyor.
Rothlin ve Werder tarafından 2008 yılında yönetim alanında kullanılan ‘Boreout’ kavramı: iş yaşamında kronikleşen can sıkıntısı, işin anlamını kaybetme ve gelişim hissinin zayıflamasıyla birlikte ortaya çıkan olumsuz bir psikolojik durum olarak ele alınıyor. Bu yapı genellikle üç boyutta açıklanıyor: işte can sıkıntısı, işte anlam krizi ve büyüme/gelişim krizi. Yani kişi yalnızca sıkılmıyor; aynı zamanda yaptığı işin bir şeye değdiğini hissetmiyor ve ilerlemediğini düşünüyor.
Bu da bize çok önemli bir şey söylüyor: Boreout yaşayan kişi her zaman daha az çalışan kişi değildir. Bazen kişi gün boyu meşguldür ama yaptığı iş onu beslemiyordur. Bazen rolü, kapasitesinin altındadır. Bazen de tekrar eden, düşük uyaranlı ve bağlantısız görevler kişiyi yavaş yavaş profesyonel olarak donuklaştırır. Psikoloji literatürü de can sıkıntısının basit bir boşluk hali olmadığını; kişinin dikkatini yönlendirmekte, çevresiyle bağ kurmakta ve deneyimine anlam yüklemekte zorlandığı bir durum olduğunu ortaya koyuyor. Yani mesele çoğu zaman “isteksiz bir çalışan” değil, kişiyi yeterince beslemeyen bir iş deneyimi oluyor.
Çünkü insan sadece maaşla çalışmıyor. İnsan, aynı zamanda anlamla çalışıyor ve motive oluyor.
Bir çalışan yaptığı işte katkısını görebildiğinde, güçlü yanlarını kullanabildiğinde, gelişebildiğini hissettiğinde ve yaptığı şeyin daha büyük bir resimde bir yere değdiğini fark ettiğinde iş ile ilişkisi güçleniyor. Ama bunun tam tersinde, yani yaptığı işin nedenini kaybettiğinde, sadece görev tamamlayan birine dönüşebiliyor. Fiziksel olarak orada olsa bile psikolojik olarak işten çoktan uzaklaşmış olabiliyor.
Gallup’un 2025 küresel verilerine göre dünya genelinde çalışanların yalnızca %21’i gerçekten bağlı; %62’si bağlı değil ve %17’si aktif olarak kopmuş durumda. Bu veri bize şunu söylüyor: Kurumlarda sessiz kopuş, düşündüğümüzden daha yaygın olabilir. Yine Gallup’un yakın dönem bulguları, işinde güçlü bir amaç ve anlam hissi yaşayan çalışanların daha düşük stres ve burnout yaşadığını, daha yüksek bağlılık gösterdiğini ortaya koyuyor. Yani wellbeing dediğimiz şey sadece rahatlatıcı uygulamalardan ibaret değil; işin kendisinin anlam üretip üretmediği de burada belirleyici bir unsur olarak karşımıza çıkıyor.
Bu sessiz kopuşun çalışan üzerindeki etkisini daha iyi anlamak ve bi can simidi sağlamak için psikolojik sağlamlık boyutunu güçlendirmek gerekiyor. Çünkü anlam kaybı arttığında, kişinin içsel kaynakları da zorlanmaya başlıyor.
Tam da bu yüzden bireysel iyi oluşu konuşurken, bunun kurumsal tarafını da aynı ciddiyetle ele almak gerekiyor. Bu noktada bize iyi bir çerçeve sunan modellerden biri de PERMA modeli.
Martin Seligman’ın geliştirdiği PERMA modeli, pozitif psikolojide iyi oluşu (well-being) tek bir duyguya indirgemek yerine beş bileşen üzerinden açıklar: Positive Emotion yani olumlu duygular, Engagement yani akış ve katılım, Relationships yani ilişkiler, Meaning yani anlam ve Accomplishment yani başarı hissi.
Bu model; “iyi oluş”un sadece mutlu hissetmekten ibaret olmadığını; kişinin işine/yaşamına bağlanması, ilişkiler kurması, anlam üretmesi ve hedefleri gerçekleştirmesiyle birlikte oluştuğunu söyler. PERMA’nın gücü, iyi oluşu “soyut” bir kavram olmaktan çıkarıp geliştirilebilir alanlara ayırmasıdır: Biri düşerse diğerleri tampon görevi görebilir; biri güçlenirse diğerlerini de besleyebilir.
P | Positive Emotions (Pozitif Duygular): Pozitif duygular, mutluluk “zorunluluğu” değil; gün içinde moral, umut, minnettarlık, huzur, keyif gibi duyguların küçük dozlarda da olsa var olabilmesidir. Pozitif psikoloji bakışında bu duygular, yalnızca “iyi hissettirdiği” için değil; stres anında düşünceyi biraz daha esnettiği, iyileşmeyi hızlandırdığı ve dayanıklılığı beslediği için önemlidir. Pozitif duygu, zorlayıcı koşulları yok etmez ama kişinin o koşullarla baş etme kapasitesini artırabilir.
E | Engagement (Yaşama Bağlılık): Engagement, kişinin yaptığı işe dikkatini verebilmesi ve işin içine gömülmesi halidir. Bu, sadece “çok çalışmak” değil; odak, akış ve yaptığın şeyle bütünleşme demektir. Engagement yükseldiğinde hata oranı azalır, zaman yönetimi iyileşir, kişi daha üretken hisseder. Bu kavram çoğunlukla Flow (Akış)ile birlikte anlatılır: Kişinin beceri düzeyi ile işin zorluk seviyesi dengelendiğinde, hedefler net olduğunda ve geri bildirim anlık geldiğinde kişi zaman algısını kaybederek işe gömülür. Flow, performansı ve tatmini artırır; aynı zamanda stres yükünü farklı bir kanala taşır: panik yerine odak.
R | Relationships (İlişkiler): Relationships, kişinin iş ortamında destekleyici bağlar kurabilmesi ve bu bağların güven üretmesidir. İlişkiler sadece “iyi geçinmek” değildir; bilgi paylaşımı, yardım isteme, geri bildirim verebilme, çatışmayı çözebilme ve birlikte toparlanabilme kapasitesidir. İş yaşamında güçlü ilişkiler, stresin etkisini azaltır ve ekip performansını yükseltir.
M | Meaning (Anlam): Meaning, kişinin yaptığı işin kendisi için “neden önemli olduğunu” hissetmesidir. Anlam, sadece büyük idealler değil; günlük işin daha büyük bir amaca bağlanabilmesidir. Kişi işini “sadece görev” olarak gördüğünde tükenmişlik riski artar; işini bir katkı ve değer üretimi olarak gördüğünde dayanıklılığı ve tatmini yükselir.
Anlam her zaman büyük olmak zorunda değildir. Bazen birine destek olmak, bazen bir şeyi öğretmek, bazen sadece var olmak bile anlam yaratır.
Yaşamak için bir nedeni olan kişi, hemen her nasıla dayanabilir. — Victor Frankl
A | Accomplishment (Başarı / Tamamlama / Ustalık): Accomplishment, hedef koyma, ilerleme ve “başardım” hissidir. Buradaki başarı sadece büyük hedefler değildir; ölçülebilir küçük kazanımlar, günü düzgün kapatmak, standardı korumak, gelişim görmek de başarıdır. Başarı duygusu, kişinin öz yeterliliğini güçlendirir ve motivasyonunu besler.
Bu modelin en güçlü tarafı ise iyi oluşu sadece “iyi hissetmek” üzerinden değil, insanın iş ve yaşam deneyiminin farklı katmanları üzerinden ele alıyor olması. Dolayısıyla boreout gibi sessiz ilerleyen durumları anlamak için de oldukça işlevsel bir çerçeve sunuyor.
Boreout ile mücadele, insanları sadece daha fazla işle doldurmak değildir. Asıl ihtiyaç, işi daha anlamlı, daha geliştirici, daha görünür etkili ve daha insan odaklı hale getirmektir.
Bunun için rol tasarımını yeniden düşünmek, çalışanı güçlü yönleriyle daha doğru eşleştirmek, gelişim alanları açmak, katkıyı görünür kılmak, düzenli geribildirim mekanizmaları kurmak ve liderlerin sessiz kopuş sinyallerini fark edebilmesini sağlamak kritik hale geliyor. Çünkü bazen çalışan yüksek sesle “iyi değilim” demiyor; sadece yavaş yavaş geri çekiliyor.
People Haus olarak biz de psikolojik sağlamlık ve wellbeing başlıklarını tam burada ele alıyoruz. Bu alanları yalnızca bireysel dayanıklılık kasları üzerinden değil; işin anlamı, ekip ilişkileri, liderlik, duygu regülasyonu ve sürdürülebilir çalışma deneyimi üzerinden değerlendiriyoruz. Kısa süre önce Megasaray Hotels ekibiyle gerçekleştirdiğimiz Psikolojik Sağlamlık: İçimizdeki Hacıyatmaz eğitiminde de tam olarak bu hattın üzerinde durduk. Çünkü biliyoruz ki çalışanı yalnızca yükten korumak yetmiyor; anlamsızlıktan, kopuştan ve sessizce sönme halinden de korumak ve iyi oluşu desteklemek gerekiyor.
Bakım emeği denildiğinde akla çoğu zaman çocuk bakımı, yaşlı bakımı ya da ev işleri geliyor. Oysa mesele yalnızca bu işleri yapmak değil; bu işlerin bütün organizasyonunu zihinde taşımak. Evde ne eksildiğini fark etmek, çocuğun okul takvimini takip etmek, doktora randevusunu planlamak, yaşlı bir aile büyüğünün ihtiyacını unutmamak, duygusal krizleri yönetmek, özel günleri hatırlamak, ev içi düzenin aksamadan sürmesini sağlamak…
21. yüzyıl yöneticiliği, sadece süreç yönetimi değil; insanı geliştirme ve karar kalitesini artırma becerisi haline gelmekte. Dünya Ekonomik Forumu’nun raporu, liderlik, AI ve büyük veri gibi becerilerin önemini vurguluyor. İyi bir yönetici, çalışan deneyimini tasarlayarak ekip bağlılığını güçlendirmeli ve adil bir ortam yaratmalıdır. Duygusal zekâ, koçvari liderlik ve veri odaklı karar alma süreçleri, günümüz liderlerinin en kritik yetkinlikleri arasında yer alıyor. Peki, bu yeni liderlik anlayışı nasıl şekilleniyor? Detaylar için okumaya devam edin!
“Cam tavan” nedir? Kadın liderliğini nasıl engeller?
Turizmde çalışan eğitimi, konuk sadakatini ve geliri birlikte yükseltiyor. Kapsamlı gelişim programlarına yatırım yapan oteller, misafir memnuniyeti ve bağlılığında kayda değer artış görüyor.
Onur Ayı sadece Haziran’daki bir kutlama değil; yıl boyu sürdürülecek bir kurumsal sorumluluk çağrısıdır. Bu çağrının davranışa dönüştürülmesi ise DEI (Diversity, Equity, Inclusion) ile mümkündür.
Kurumlarda “eğitim” denince akla genellikle PowerPoint eşliğinde geçen uzun saatler geliyor. Dinliyor gibi yapan kalabalıklar, sertifika peşinde koşan insanlar ve ‘biz bu eğitimi aldık ama değişen bir şey olmadı’ cümlesiyle kapanan döngüler…
Bugün birçok kurum “eğitim veriyoruz” diyerek sorumluluğunu yerine getirdiğini düşünüyor. Deloitte ın 2024 İnsan Sermayesi Raporu’na göre, eğitimin iş performansına etkisi ancak öğrenme kurum kültürüne gömüldüğünde anlam kazanıyor.
Ve tam da bu noktada asıl soru şu: Öğrenme kültürünüz ne kadar içselleşmiş?
Gerçek bir öğrenen kurum, çalışanlarının sadece bilgi tüketmesini değil; bilgiyi birlikte üretmesini, sorgulamasını, yeniden şekillendirmesini sağlar.
Özetle: Eğitimi değil, öğrenmeyi sistemleştiren şirketler kazanıyor.
“Sadece iyi yönetilen kurumlar hayatta kalır; öğrenen kurumlar ise ilerler.” – Peter Senge
Peter Senge’ye göre, bir organizasyonun öğrenen kurum olabilmesi için 5 temel disipline ihtiyacı var. O zaman gelin, bu “öğrenen kurum” nasıl olunur, birlikte bakalım.
Sistem düşüncesi, yaşanan her sorunun altında yatan sistemik dinamikleri görmeyi mümkün kılar. Her olay bir sistemin çıktısıdır. Bir hatayı bireyin kusuru değil, süreçlerin eksikliği veya tasarım yetersizliğiyle ilişkilendirmek, sürdürülebilir çözüm üretmenin temelidir. Örneğin, müşteri şikayetlerindeki artış doğrudan çağrı merkezi performansıyla ilişkilendirildiğinde sorun çözülmüş gibi görünse de, aslında ürün tasarımı, süreç aktarımı veya ekip içi bilgilendirme eksiklikleri sorgulanmadığı sürece sorun sistem içinde kalmaya devam eder.
Bu disiplin, bireyin yalnızca iş becerilerini geliştirmesini değil, aynı zamanda kendi misyonunu belirlemesi, kendi potansiyelini keşfetmesi ve bu gelişimi kurumun genel vizyonuyla uyumlu hale getirmesini öngörür. Bireyin kendi potansiyelini tanıması, geliştirmesi ve bu gelişimi organizasyonun vizyonuyla uyumlu hale getirmesidir. Örneğin Google, çalışanlarına kendi projeleri üzerinde haftada %20 süre ayırma hakkı tanıyarak bu kişisel gelişimi teşvik eder. Neticede Gmail, Google Maps gibi yenilikçi çözümler ortaya çıkar. Gallup’un bu bağlamdaki araştırmasına göre, kişisel gelişime yatırım yapan şirketlerde yetkinlik bağlılığı %32 artıyor.
Farkında olmadan sürdürdüğümüz varsayımlar, düşünce kalıpları, bizi yeniliğe ve esnekliğe kapatabilir. Bu disiplin, bu kalıpların ortaya çıkarılıp sorgulanmasını temel alır. Örneğin, “bu işi hep aynı kişi yapar” algısı yerine ekip içinde bu görevi rotasyona sokmak hem yetenek çeşitliliğini artırır hem de gizli kapasiteyi ortaya çıkarır. Bilinçdışı önyargılar, kalıplaşmış düşünceler ve otopilottaki iş yapış biçimleri… Bu kalıpları fark etmek, değiştirmek için ilk adımdır.
Sadece CEO’nun değil, sahadaki çalışanın da aynı hedefe inandığı, o vizyonla karar aldığı bir yapı Örneğin şu anda AI okuryazarlığı, kurumların öncelik listesinde 8. sırada. Ama 2026’ya kadar bu yetkinlik, listenin ilk sırasına yükselecek. Şu an yalnızca %65’lik bir kesim, çalışanlarının AI ile iş birliği yapabildiğini söylüyor. Bu oran 2026’da %78’e çıkacak. Ve daha önemlisi şirketlerin %62’si, AI ve otomasyon stratejilerinde bilgi eksikliği nedeniyle ilerleyemediğini söylüyor. (IBM, 20204)
Eğer öğrenme bireyselde kalırsa, organizasyon geneline yayılmaz. Takım hâlinde öğrenme, ekiplerin bilgi paylaşmasını, birbirinden öğrenmesini sağlar. Eğitim bireyden takıma taşınmadıkça, iş süreçleri değişmiyor. Takım olarak öğrenen ekiplerde, bilgi akışı ve yenilik çok daha hızlı oluyor. Spotify’ın Squad yapısı buna iyi bir örnektir: ekip içi döngülerle öğrenme gerçekleşir ve bilgi kolektif düzeye taşınır.
Birçok kurum eğitim veriyor, evet. Ama eğitim sonrası davranış değişmiyorsa, katılım zorunluysa, uygulama yoksa… Eğitim öğrenmeye dönüşmüyor. Öğrenme davranışa dönüşmüyor. Ve davranış kültüre dönüşmüyor.
İşte bu döngüyü kırmanın en sağlam yollarından biri: İç eğitici modeli.
Dışarıdan gelen eğitimler genelde “bilgi” verir. Ama içeriden gelen eğitici, anlam kurar. Bu fark, sadece metodolojik değil, kültüreldir.
“Eğitmenlik, bilgiyi öğretmek değil; öğrenmeyi mümkün kılmaktır.”
— People Haus
People Haus olarak, öğrenmenin davranışa dönüşmesini önceliklendiriyoruz. Bunu sağlayacak en etkili yapı; eğitici yetiştirmek.
Bu yüzden sadece bilen değil; anlatabilen, dönüştürebilen, kapsayıcı, koçvari, etkili eğiticiler yetiştiriyoruz.
📅 Bol uygulamalı, koçluk destekli ve sahne deneyimli bir Eğitici Eğitimi talebinde bulunmak isterseniz:
Broadway’in en çarpıcı eserlerinden biri olan Hamilton’ı izlediyseniz, sahnedeki farklı etnik kökenlerden oyuncuların, ABD’nin kurucu liderlerini canlandırdığını görmüşsünüzdür. Lin-Manuel Miranda’nın bu devrim niteliğindeki müzikali, sadece tarihi anlatmakla kalmaz, aynı zamanda bir şeyi sorgular: Liderlik koltuklarına kimler oturabilir?
Aslında günümüz kurum kültürlerinin belki de en büyük sorularından biridir bu soru. Çoğu zaman, liderlik sandalyeleri hep aynı kişilere ayrılmış gibi görünür. Ancak bir ekibin gerçekten başarılı olabilmesi için çemberin dışına da bakması gerekir.
Kapsayıcı liderlik tam olarak burada devreye girer.
Özellikle de günümüzün karmaşık ve çeşitlilikle dolu kurumlarında, başarılı liderler yalnızca bireysel dehalarına güvenenler değil; farklı bakış açılarını dinleyen, çeşitliliği kucaklayan ve ekiplerini güçlendirenlerdir. Yani, kapsayıcı liderlerdir.
Juliet Bourke’nin The Six Signature Traits of Inclusive Leadership adlı çalışması, başarılı liderlerin kapsayıcılık konusunda sahip olması gereken altı temel özelliği ortaya koyar. Bu liderler, yalnızca farklılıklara açık olmakla kalmıyor, aynı zamanda onları bir rekabet avantajına dönüştürebilir.
Peki, kapsayıcı liderler kimlerdir? Nasıl davranırlar? Ve neden bu kadar kritik bir rol oynarlar?
Kurumlarda artık dört büyük değişim dalgası var:
1️⃣ Pazarların Çeşitliliği: Yeni büyüme alanları Asya, Afrika ve Latin Amerika gibi yükselen pazarlarda. Küresel markalar, bu pazarlarda başarılı olmak için farklı kültürleri anlamalı.
2️⃣ Müşteri Profillerinin Çeşitliliği: Müşteriler, her zamankinden daha fazla bireyselleştirilmiş ürün ve hizmet talep ediyor. Artık “herkese uyan tek bir çözüm” yeterli değil.
3️⃣ Fikirlerin Çeşitliliği: Dijitalleşme ve hiper-bağlantılı dünyada, yenilikçilik şirketlerin hayatta kalması için kritik. Farklı bakış açılarına sahip ekipler, yaratıcı çözümler üretebiliyor.
4️⃣ Yeteneğin Çeşitliliği: Çalışan beklentileri değişti. Çeşitliliğe ve kapsayıcılığa değer veren şirketler, en iyi yetenekleri kendine çekiyor.
Bu değişimler, liderleri farklı düşünmeye zorluyor. Artık sadece güçlü bir vizyon sahibi olmak yetmiyor; farklı görüşleri dinleyebilen, çeşitliliği bir avantaj olarak görebilen kapsayıcı liderler gerekiyor.
Juliet Bourke’nin araştırmasına göre, kapsayıcı liderleri diğerlerinden ayıran altı temel özellik var:
Kapsayıcı liderler, çeşitlilik ve kapsayıcılığı yalnızca bir “moda akımı” olarak görmezler. Bu onların değerleriyle örtüşen bir ilke haline gelmiştir. İş dünyasında sadece finansal getiri için değil, aynı zamanda adalet ve eşitlik duygusuyla hareket ederler.
💬 “Gerçek kapsayıcı liderler, çeşitliliği bir iş zorunluluğu olarak değil, bir adalet meselesi olarak görürler.”
Mevcut düzeni sorgulamak her zaman kolay değildir. Kapsayıcı liderler, hem başkalarına hem de kendilerine karşı dürüst ve cesurdurlar.
🚀 McKinsey, bir dönem yalnızca en iyi MBA programlarından mezunları işe alırken, yenilikçi bir adımla daha çeşitli geçmişlerden gelen yetenekleri de sürece dahil etti. Sonuç? Şirketin problem çözme kabiliyeti arttı.
Bu liderler, ekiplerindeki önyargıları fark eder ve bunlara meydan okumaktan çekinmezler.
Hepimiz bilinçli ya da bilinçsiz bazı önyargılara sahibiz. Kapsayıcı liderler, bu önyargıları fark eder ve kararlarını objektif kılmak için stratejiler geliştirirler.
📌 Örnek: Qantas CEO’su Alan Joyce, performans değerlendirme süreçlerinden önyargıyı çıkarmak için objektif dış değerlendirmeler ve küresel karşılaştırmalar kullanarak terfi süreçlerini daha adil hale getirdi.
Bu liderler, iş yerinde adaletin “herkese aynı şekilde davranmak” değil, herkese eşit fırsatlar sunmak olduğunu bilirler.
İyi liderler “Ben her şeyi bilirim” demez, aksine “Daha fazlasını öğrenmeliyim” der. Kapsayıcı liderler, başkalarının bakış açılarını anlamaya çalışır ve farklı düşünceleri teşvik eder.
💡 Ünlü yapımcı Brian Grazer, kariyeri boyunca Curiosity Conversations adını verdiği yüzlerce sohbet gerçekleştirdi. Farklı insanlarla konuşarak onların dünyalarını anlamaya çalıştı ve bu, onun yaratıcılığını artırdı.
Bu liderler, bilgiye aç, farklı fikirleri dinlemekten keyif alan insanlardır.
Kapsayıcı liderler, kendi kültürel önyargılarının farkındadır ve farklı kültürel perspektiflere saygı gösterirler. Kültürel zekâları sayesinde uluslararası ekipleri yönetme ve yeni pazarlara açılma konusunda daha başarılıdırlar.
🌏 CLP Group CFO’su Geert Peeters’in dediği gibi: “Tek bir kültür diğerinden daha zeki değildir. Tüm farklılıkları bir araya getirerek kolektif bir zekâ oluşturabiliriz.”
Kapsayıcı liderler, gücü tek başlarına kullanmazlar. Ekiplerine güvenerek, onların en iyi performansı göstermesini sağlarlar.
📌 Örnek: Google’ın araştırmasına göre, en başarılı ekipler, liderin kontrolü ele aldığı değil, ekip üyelerinin birbirine güven duyduğu takımlardır.
Bu liderler, ekip içi fikir ayrılıklarını teşvik eder ve karar alma süreçlerini çeşitlendirirler.
Kurumlarda liderlik sadece koltuk sahibi olmak değildir. Kapsayıcı liderler, farklı sesleri dinleyen, yeni fikirlere açık olan ve herkese eşit fırsatlar sunan kişilerdir.
Bugün bir lider olarak şu soruları kendimize soralım:
Ve unutmayın, Maya Angelou’nun dediği gibi:
“Çeşitlilik bizim gücümüzdür. Farklılıklarımızı kutlamayı öğrenmeliyiz.”
Kurumunuzda Kapsayıcı ve Hakkaniyetli bir kültür yaratmak isterseniz eğitim içeriklerimize göz atabilirsiniz.
Yazar
Bir sabah işe geldiğinizde selam verdiğiniz kimse yüzünüze bakmıyor. Toplantıda fikirlerinizi paylaştığınızda herkes görmezden geliyor. Üzerinizde sürekli bir baskı var, yöneticiniz en küçük hatanızda sizi herkesin önünde aşağılıyor ve her gün işe gitmek daha da zor geliyor…
Bir iş yerinde psikolojik tacize uğramak, görünmez bir duvara çarpmak gibidir. Sesinizi duyuramazsınız, kendinizi yalnız hissedersiniz ve en kötüsü, sorunun sizde olduğunu düşünmeye başlarsınız.
Mobbing, yani iş yerinde psikolojik taciz, dünya çapında milyonlarca çalışanı etkileyen bir sorun. Öyle ki, Harvard Business Review’un araştırmasına göre, çalışanların %75’i iş yerinde zorbalık veya psikolojik tacize tanık olduğunu belirtiyor. Türkiye’de ise Çalışma ve Sosyal Güvenlik Bakanlığı’nın verilerine göre çalışanların %40’a yakını kariyerleri boyunca en az bir kez mobbinge maruz kalıyor.
Bu durum sadece bireysel bir sorun da değil. Mobbing, düşük motivasyon, tükenmişlik sendromu, yüksek işten ayrılma oranları ve üretkenlik kaybı gibi ciddi sonuçlara yol açıyor. Avrupa Psikoloji ve Sağlık Dergisi’nde yayımlanan araştırmaya göre, mobbing mağdurlarının depresyon yaşama ihtimali, maruz kalmayanlara göre 2,5 kat daha fazla.
Mobbing ile Mücadele Derneği 2023 Yılı Mobbing ile Mücadele Raporu’na göre mobbing başvurusunda bulunan çalışanların, şikayet dağılımına baktığımızda yaklaşık %50 ’lik bölümünü “İstifaya Zorlama, Kötü Muameleye Maruz Kalma ve Görev Yeri Değişikliği” oluşturmaktadır.
Peki, artık buna dur demenin zamanı gelmedi mi?
İşte tam da bu noktada, 6 Mart 2025’te yayımlanan 2025/3 sayılı Cumhurbaşkanlığı Genelgesi, iş yerlerinde mobbing ile mücadelede yepyeni bir sayfa açıyor.
İşveren ve Yöneticilere Daha Fazla Sorumluluk Veriliyor: Genelgeye göre, iş yerlerinde psikolojik tacizin önlenmesi öncelikle işveren ve yöneticilerin sorumluluğunda. Artık şirketlerin “Bizim iş yerimizde böyle şeyler olmaz” demesi yeterli değil. Somut önleyici politikalar geliştirmeleri gerekiyor.
Mobbing Tanımı Kapsamlı Hale Getirildi: Mobbing sadece sert bir yönetim anlayışı ya da kişisel anlaşmazlık değil. Genelgeye göre, aşağılanma, dışlanma, kötü muamele, saygınlığın zedelenmesi ve yıldırma gibi durumlar mobbing kapsamına giriyor.
Eğitim ve Farkındalık Çalışmaları Zorunlu Hale Geliyor: Çalışanların mobbing konusunda bilinçlenmesi için ilgili kamu kurum ve kuruluşları eğitim ve farkındalık programları düzenlemek zorunda. Psikolojik tacizin nasıl tanımlandığı, nasıl önlenebileceği ve hakların nasıl korunacağı konularında eğitim verilmesi artık bir gereklilik.
Güvenli ve Gizli Şikayet Mekanizmaları Kurulmalı: Birçok çalışan, işini kaybetme korkusuyla yaşadığı psikolojik tacizi bildiremiyor. Genelgeye göre, gizlilik esasına dayalı şikayet mekanizmaları oluşturulmalı ve çalışanlar haklarını nasıl arayacakları konusunda bilgilendirilmeli. Ayrıca, ALO 170 hattında görevli psikologlar aracılığıyla destek sağlanacak.
Toplu Sözleşmelere Mobbing ile İlgili Hükümler Konulacak: Genelge, mobbingin önlenmesi için toplu iş sözleşmelerine ve diğer kurumsal sözleşmelere önleyici hükümler eklenmesini öngörüyor. Bu sayede çalışanların hakları yazılı olarak daha net korunacak.
Mobbing Araştırmaları Gizli Yürütülecek: Psikolojik taciz iddialarının araştırılması sürecinde, çalışanların itibarlarını ve özel hayatlarını koruyacak şekilde gizlilik esas alınacak. Ayrıca, asılsız iddialarla çalışanların zarar görmesini önlemek için titizlikle hareket edilecek.
Şirketlerin ve çalışanların bu sürece uyum sağlaması için şu adımlar kritik:
✅ Şirketinizde mobbingin nasıl tanımlandığına, şikayet mekanizmalarının nasıl işlediğine dair net kurallar var mı? Çalışanlar bu kuralları biliyor mu? Eğer yoksa, mobbing karşıtı politikalar oluşturmalı ve tüm çalışanlara duyurmalısınız.
✅ Araştırmalar, mobbingin farkında olmayan çalışanların bu durumu yaşasa bile tepki vermekte zorlandığını gösteriyor. Düzenli eğitimlerle, çalışanların ve yöneticilerin bu konuda bilinçlenmesini sağlayın.
✅ Çalışanlar yaşadıkları mobbingi güvenle bildirebilmeli. Anonim bildirim kanalları oluşturabilir, bağımsız bir etik kuruldan destek alabilirsiniz.
✅ Çalışanlar arasındaki mobbing vakalarının büyük kısmı, üst ve orta kademe yöneticilerden kaynaklanıyor. Bu nedenle, liderlerin farkındalığını artıracak eğitimler vermek kritik.
✅ Mobbing, genellikle köklü bir iş yeri kültürünün sonucu olarak ortaya çıkıyor. Açık iletişimi teşvik eden, çalışanların birbirini desteklediği, geri bildirim kültürünü güçlendiren bir ortam yaratmak uzun vadede en etkili çözüm olacaktır.
Bir iş yerinde insanlar kendini güvende hissetmiyorsa, oradaki başarı da sürdürülebilir olmaz. Yeni genelge, iş yerlerinde psikolojik tacizle mücadelede önemli bir adım. Ancak bunu hayata geçirmek için şirketlerin ve çalışanların birlikte hareket etmesi gerekiyor.
👉 People Haus olarak, iş yerinizde sağlıklı bir kültür inşa etmeniz için buradayız! Eğitim programlarımız ve danışmanlık hizmetlerimizle mobbingle mücadelede yanınızdayız. Daha fazla bilgi için bizimle iletişime geçin.
Güçlü kurumlar, sağlıklı çalışanlarla inşa edilir!